第六章 国际企业组织管理(D).ppt

求职应注意的礼仪 求职时最礼貌的修饰是淡妆 面试时最关键的神情是郑重 无论站还是坐，不能摇动和抖动 对话时目光不能游弋不定 要控制小动作 不要为掩饰紧张情绪而散淡 最优雅的礼仪修养是体现自然 以一种修养面对两种结果 必须首先学会面对的一种结果----被拒绝 仍然感谢这次机会，因为被拒绝是面试后的两种结果之一。 被拒绝是招聘单位对我们综合考虑的结果，因为我们最关心的是自己什么地方与用人要求不一致，而不仅仅是面试中的表现。 不要欺骗自己，说“我本来就不想去”等等。 认真考虑是否有必要再做努力。 必须学会欣然面对的一种结果----被接纳 以具体的形式感谢招聘单位的接纳，如邮件、短信 考虑怎样使自己的知识能力更适应工作需要 把走进工作岗位当作职业生涯的重要的第一步，认真思考如何为以后的发展开好头。 Thank you * 第六章 国际企业的组织结构 国际结构阶段模型 * 第六章 国际企业的组织结构 * 第六章 国际企业的组织结构 IBM 美国国际商用机器公司1992年在世界500家大企业中排名第10位，其资产价值达518亿美元，但曾在长期内保留国际业务部——IBM世界贸易公司，负责全球营销业务，而由总部统一领导全球范围内的基础研究、产品开发和加工制造三大业务活动。 后来由于西欧业务越来越重要，西欧市场的竞争越来越激烈，才在巴黎设立西欧总部。 1984年又因西欧业务占全公司净受益的30%，宣布改组为西欧五大集团，即英国、法国、德国、意大利和其他欧洲国家，并赋予更大的自主权，以巩固其在西欧市场的阵地。 * 第六章 国际企业的组织结构 * 第六章 国际企业的组织结构 美欧日跨国公司的组织结构 母国 直接报告（％） 组织结构设计 合计 国际部（％） 全球结构（％） 美国 0 67 33 100 欧洲 39 17 44 100 日本 13 87 0 100 总计 18 48 34 100 * 第六章 国际企业的组织结构 * 第六章 国际企业的组织结构 二、国际企业的组织控制 （一）本国中心型组织控制体制 所谓 “本国中心型”是指母公司对海外子公司的管理采取集权式的计划与控制。 这种管理体制强调的是公司整体目标的一致性和在协作生产中节约资源与提高效率。 其优点是能充分发挥出母公司的中心调整功能，优化地使用资源。 但该体制不利于发挥子公司的自主性与积极性，较易激发与子公司的矛盾，且东道国往往不太欢迎此模式。 * 第六章 国际企业的组织结构 * 第六章 国际企业的组织结构 （二）多元中心型组织控制体制 所谓“多元中心组织控制模式”，是指母公司对子公司的管理采用分权式的组织管理体制。如果说以母公司为中心的管理体制反映了母公司的意愿，那么多元中心的管理体制则是子公司要求的反映。 这种管理体制强调的是管理的灵活性与适应性。其优点是：能充分发挥各子公司的积极性和责任感，且易受到东道国的欢迎。 但不足之处是，母公司难统一调配资源；各子公司除了自谋发展外，完全失去了利用公司内部网络发展的机会，局限性很大。 * 第六章 国际企业的组织结构 * 第六章 国际企业的组织结构 （三）全球中心型组织控制体制 所谓“全球中心组织控制模式”，是—种将集权管理和分权管理相结合的管理体制。 分权是为了更好地考虑世界各地的实际情况，集权则是为了公司的整体利益。这种管理体制吸取了集权与分权两种管理体制的优点，事关全局的重大决策权和管理权集中在母公司的管理机构，但海外子公司可以在母公司的总体经营战略范围内自行制定具体的实施计划，调配和使用资源，子公司有较大的经营自主权。 这种管理体制的优点是在维护公司全球经营目标的前提下，各子公司才在限定范围内有一定的自主权，有利于调动子公司经营的主动性和积极性。 * 第六章 国际企业的组织结构 三种组织控制模式的比较 * 第六章 国际企业的组织结构 控制体系控制内容 本国中心型 多元中心型 全球中心型 1、组织的复杂性 母公司组织复杂，海外子公司组织简单 海外子公司各自己为政，复杂程度不一 组织逐渐复杂，并增加相互依赖性 2、决策的权利 高度集中于母公司 母公司拥有的决策权较少 母公司和子公司通力合作，视需要而授权于各海外子公司 3、评估与控制 用母公司的标准用于海外子公司人事、组织管理工作 子公司依当地情况自订 寻求符合世界各地通用又能符合地区性的标准 4、信息沟通 母公司将大量信息、指令输送给子公司 来自母公司的信息少，海外各子公司之间信息沟通较少 整个公司内有横向和纵向的信息沟通 * 第六章 国际企业的组织结构 * 第六章 国际企业的组织结构 控制体系控制内容 本国中心型 多元中心型 全球中心型 5、资源配置 由母公司决定 海外子公司独立配置资源，各子公司之间较少共享资源 资源配置由母公司和海外