《现代企业战略及其管理》精品.pptVIP

利润增长的三层视野 企业能力的雷达图 单一业务:行业/产品生命周期 业务（组合）-决策依据（BCG） 构建评估业务优先级的矩阵图 某家电企业的业务评估矩阵图 企业成长阶梯-三层面的均衡管理 德国电信的增长战略 [实战] 并购战略 任何成功的战略规划其结果必须是提高对风险的承担能力 方法： - 将所有潜在的问题一一列出； - 评估每个问题对战略影响的危险性程度； - 评估每个问题发生的可能性（概率）； - 按照每个问题的重要性排序，优先解决重要性高的问题； - 制定每个问题的应急计划； - 指定处理这些问题的责任人。 执行与执行力 领导与战略的匹配 日本小野丰广构造出最高层经理人员的行为模型，将最高层经理分成四种类型。总经理类型与战略以及公司所处的发展阶段相匹配 。 革新直觉型经理：发展早期（创业） 革新分析型经理：多元化经营阶段（成熟） 保守分析型经理：衰退阶段（保守） 保守直觉型经理（传统） [案例]思科公司的整合团队 思科系统公司是一家网络基础设备制造大鳄，提供支持网络信息有效流动的硬件和软件。在1993-1999年花费190亿美元进行了42项收购。在99年思科收购了10家公司，销售额和营业利润分别上升44%和55%。被收购公司员工流动率2.1%，而其他软硬件公司平均流动率为20%。 思科收购目标公司：拥有可行的商业产品或技术的小型公司。 思科收购流程化。整合公司“制度化”，根据不同被收购公司，整合流程做相应调整，由12名专业人员组成整合团队进行实施。及时与收购公司员工沟通信息，与被收购公司管理人员一起工作。 思科闪电式快速整合。整合流程通常在4-6个月完成 印度塔塔集团对于海外并购的原则 是否对所在国有利？ 是否与本公司发展目标相符？ 能否带来“新的东西”？ 并购前解决 三个问题 只要其中之一有疑问或存在问题，并购计划就取消。 因为“失败的风险太大”。 成本领先战略 战略并购 差异化战略 集中化战略 横向（产业整合型并购） 以扩大某一市场或 细分市场的市场份额 为目标。成本降低或 消灭竞争对手 （经营协同） 纵向（产业扩展型并购） 以整合产品链或高度 相关的产业群为目标 获得成本领先或差异 化（竞争协同） 混合（新产业构建型并购） 以获得核心技术并由 此发展新的产品或者 相关产业为目标 （财务协同） 类型 目标 潜在问题和风险分析 2 4.8 重要性 （C=A*B） 减少非生产性开支5% 寻找新 市场 解决方案 ······ 3 4 2 1 ······ 流动资 金不足? 市场萎缩 问题 5 8 危险性 （A=1-10） 0.4 0.6 可能发生性 （B=0.1-1.0） 李经理 张经理 责任人 潜在问题和风险分析表 ? 时间期限 急需支持详述 关系部门名称 实现企业的战略目标，充分发挥企业各部门的协同作战能力，将所有人力和资源聚焦到企业的战略目标上。 协作关系简表，明确部门间互相技持，提高协同效应 部门协作关系简表 实施计划中的相互协作关系 战略实施——企业建立和整合治理结构、组织结构、控制系统、组织文化等多种管理因素去执行导致竞争优势和卓越绩效的战略的过程，包括战略落实行动和绩效跟踪控制。 五、 企业战略实施 战略实施中 认知障碍 动力障碍 资源障碍 信息障碍 企业战略实施中的障碍 企业竞争的实质是执行力的竞争 执行决定着一切战略与设计的成败 执 行 实现既定目标的具体过程 执行力 确保执行完成的能力与力度 企业执行力的四大支柱 业务体系（公司从事的业务） 治理结构 （公司的头脑） 法人治理结构 委托—代理 组织结构 （公司的骨骼） 机构设置 权责划分 纵横协调 整合机制 程序和控制系统 （公司的生理机能） 绩效考核体系 经济责任制 薪酬体系 激励和约束 组织文化 （公司的心理） 价值观、精神 行为规范 视觉要素 文化仪式 战略目标 主要内容 跳出迷宫看迷宫 明确使命 情境扫描 顶 天 立 地 深入迷宫破迷宫 业务取舍 战略工具 战略实施 三 战略定位 四 战略选择 战略实施 五 二 战略的形成 现代企业战略及新思维 一 企业战略 - 指企业为谋求长期生存和发展，对内外部环境分析基础上，以正确的经营观念,对企业的主要经营目标、方向、重大经营方针、策略及其实施步骤作出长远的、系统的和全局性的谋划。 《孙子兵法?计篇》（谋略）：论五事、较七计、未战先算、未战先知、以智取胜、不战而胜…… “致胜” “谋划” 一、现代企业战略及新思维 迈克尔?波特 企业战略=战略定位+业务取舍+要素匹配 - 谋划就是“斗智”，是一种智慧博弈 - 现代竞争：“致胜”——“智胜” - - 现代企业的战略：“智胜”的谋划 指企业目前