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TOYOTA 供应链管理案例 小组成员：景珏 刘欣 　丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年11月，员工总数达到30.9万人，目前员工总数达到317,716人。 　 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。目前丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护 作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。 　　在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问：丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？，丰田的总裁曾作了这样的回答：人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。丰田教育的基本思想是以调动干劲为核心。 PDCA循环 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 　① P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； 　② D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； 　③ C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； 　④A（Action）——处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。 丰田的生产管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样 丰田的生产方式（TPS——toyota production system）是被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，概括为精益生产（LP——Lean production） 丰田生产方式的本质就是“美国的工业工程在日本企业管理中的应用”（日本丰田生产方式专家、丰田公司前调查部长中山清孝语） 2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。 2012年10月10日，丰田汽车公司向日本国土交通省提交报告称，由于电动车窗的开关存在缺陷，将召回小型车“威姿(VITZ)”等6款车型共约46万辆汽车。包括海外市场在内，全球召回数量将达743万辆，创迄今为止最多纪录 （1）盲目节约成本而忽视质量的重要性 好的质量是有成本的。在丰田不断提高市场占有率的过程中，丰田过分注重成本削减，在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本增加收益，丰田零部件生产大都委托海外相关厂商生产，这就为产品的质量隐藏了很大的风险；2008年的金融危机导致汽车市场低迷，丰田也深受影响，丰田为此不断压缩零部件采购成本,简化零部件设计开发和实证试验, 配件质量难以保证。这种近乎疯狂的压低成本的做法，使得在日本本土顺风顺水的精益生产、全面质量管理的思想在国土外就已面目不在，这也为这次召回事件埋下伏笔。 （2）快速扩张带来的企业经营理念的水土不服。迅速发展之后带来的是迅速的扩张，而这种扩张却是一种没有内在的扩张，本土的那种经营理念在美国等一些国