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第六章 产业价值链 第6章 产业价值链 6.1 产业价值链 6.2 企业价值链 6.3 SWOT分析 6.4 资源基础理论 6.5 关键成功因素与五力分析 6.6 技术生命周期与产业价值链定位 6.7 产业链伙伴关系与合作绩效 6.8 制造弹性与供应链关系稳定性 6.9 市场导向与制造弹性 6.10 外部供应链整合能力 6.1 产业价值链 Porter(1990)于「国家竞争优势」一书中提出，任何产业价值链都是由一连串价值活动所构成的，产业价值链是一个庞大的价值体系，企业价值链乃附属在这个体系之下。产业价值链包含满足企业价值链的上游供应商，如提供价值链所需原料、零件、设备和采购等服务，及下游完成价值链活动的行销通路与最后客户。 6.1 产业价值链 产业价值链从上游原物料供应到下游行销管道，经由协调整合后，满足最终顾客所需之合理的价格、速度、品质、服务等需求。其所开创的利润契机，是借著产业价值链中的补给、订货程序、研究发展、售后服务和许多其他的活动环环相扣，其中联系点的效果，对企业各上、下游的供应商、行销商皆会有深刻的影响。 6.1 产业价值链 价值链将供应链的意涵加以延伸，认为在所有的经济活动中只要能创造出价值的环节就可纳入价值链中。从这个点加以思考，只要能在这个环链中创造出新的附加价值，就可以强化竞争优势。因此厂商可以透过许多不同的方法，增加自己在价值链中的重要性与不可替代性，从而建立本身的竞争优势。 6.1 产业价值链 产业价值链是了解整体产业竞争优势的工具，从价值链的角度来思考成本、速度、品质、服务等竞争的概念，以取得生产体系和上、下游活动最密切配合的优势。使企业能降低成本或使客户获得更好的服务或产品，创造了差异性的价值。基本上产业价值链的每个价值活动，都牵动著最终客户所获得之产品或服务。 6.1 产业价值链 当企业找寻新的竞争优势时，最重要的行动是「产业价值的创新」。当产业结构的发展出现断层或突变，或是技术出现创新，做事方法出现创新时，可能引发产业价值的重组与创新，而出现新的竞争形态。典型造成价值的重组与创造，如新技术出现、客户需求转变或新需求诞生、新的产业环节现身、压低上下游成本或增加取得途径、政府法令规章的改变等。 6.1 产业价值链 Porter提出产业价值链，有助于我们更深入了解竞争优势的形态与可能产生的规模。有些企业具有竞争优势，因为它们会针对不同的产业环节、市场纵深程度和产业关联等条件，选择一个和竞争者不同的规模加以区隔。另一种常见的竞争优势则是，当其他竞争者还在既有的市场捉对廝杀时，有远见的企业已经创造新的价值活动，塑造更完整的竞争优势。 6.2 企业价值链 Porter(1985)提出企业价值链的观念，其观点是将企业经营活动，分割成由投入至产出的一系列流程。流程中的每个阶段，都有对最终产品价值之贡献，企业依赖各阶段附加价值的创造，并借著交易行为，达成与外部环境的资源互换。经由对企业价值链的分析，可以找出企业的核心能力，并帮助企业决定如何进行资源的分配，以达成资源互补及综效(Synergy)的发挥。 6.2 企业价值链 Porter认为竞争优势来自厂商的各种活动，包括设计、生产、行销、配销与支援等。每个活动皆有助于提升其相对的成本地位，并可做为创造差异化的基础。价值链为分析此类竞争优势的来源的系统化方法，将厂商的活动分解为数个策略上相关活动，以便了解成本行为与现有及潜在的差异化来源。 6.2 企业价值链 如图6-1，价值活动的确认，可依技术和策略来区分成下列两大项目：一为主要活动，包含购入后勤、生产作业、输出后勤、行销与销售、服务等五项价值活动；另一部份为支援活动，包含企业基础结构、人力资源管理、技术发展、采购等四项价值性活动。 6.2 企业价值链 6.2 企業价值链 当辨别出价值活动后，企业所要考虑的是，那些价值活动能创造最高的附加价值、那些价值活动是自己所累积培养的核心能力、那些是关键活动，然后再思考是由组织本身来做，还是由别人来代工。经由这种原则，协助企业发展核心能力，使各种活动和资产能达到最大的效果。策略分析最重要的目的之一，在于找出企业的优势及劣势，而Porter所提出的企业价值连分析模型，提供了一套分析组织优劣点的完整系统架构。 6.2 企業价值链 价值链为总价值的表现，主要由价值作业活动和利润所构成。价值即为顾客愿意为产品或劳务付出之代价，总价值的多寡反映出产品或劳务的价格与销售量。价值作业活动(Value Activity)是对最终产品或劳务的价值有贡献的作业活动，而利润则为总价值和执行价值作业活动所支付成本的差额，企业经营的一般性策略目标，即在追求利润的最大化，至于企业价值链之各项活动如表6-1。 6.3 SWOT分析 策略规划的过程均始于策略