企业文化的国际比较教材.pptVIP

7.3.2跨文化管理的原因和主要问题 1）跨文化管理的原因 文化的不同，直接影响着管理的实践。一个在特定文化环境中行之有效的管理方式在另一种文化环境中的应用，也许会产生出截然相反的结果。由于人们的不同价值取向，导致了不同文化背景中的人采取不同的行为方式，并将导致文化摩擦。如何解决这类问题就是跨文化管理学产生并开展研究的根本原因。 可见：在不同文化中同一种行为有不同的含义。同一种行为在不同文化中的含义可能不一样；相同的心理过程可能外显为完全不同的行为。比如，在合资企业中，中方员工对外方员工表示友好、礼貌的方式可能是与其拉家常，但外方员工可能会把这种对别人的事的关心看着是对他人隐私的探听，会认为是一种不礼貌的行为。 西方国家 中国 西方国家 中国 直接表达、外露 含蓄、不外露 重视庆贺生日 重视纪念死者 自我为中心 以家庭集体为单位 正面冲突 “曲线救国” 以任务为中心 以从业人员为中心 注重短期业绩考核 注重长期考核 自我实现 掩饰个人愿望 自由主义 社会规范 为个人幸福参加劳动 为了家庭、集体 客观事情优先 人际关系为先 以法律为准 以道德为准 社会角色职业化 社会角色个人化 优先使用权限 优先使用协调 突出才能 平均主义 职务规定明确 职务规定暖昧 强调竞争 突出和谐 个人利益高于一切 集体利益为重 极端、情绪波动 平和、中庸之道 重视显露出的专长 重视潜力 强国意识 文化自恋 依赖契约、规章 重视相互信赖 明确的控制 含蓄的控制 金钱万能 金钱并非最重要 拼命工作、拼命玩 工作娱乐无界限 图7—1 中西行为准则差异表 2）跨文化管理的主要问题 （1）语言障碍或翻译不准确造成误解。（2）缺乏对对方社会文化环境的了解和文化自我意识，以己度人。（3）缺乏对对方经营环境的了解，对困难问题缺乏思想准备。（4）缺乏对对方伙伴管理方式和企业文化的了解，期望值过高。（5）信息壁垒和“双重指令链”。（6）双方未能建立起取得理解和信任的协调机制。 3)在华外资企业跨文化管理的主要问题 （1）民族性问题。中国在古代甚至到近代素有文化优越感，认为自己的文化是世界的中心文化。外国被称为“夷狄”、“异邦”、“夷邦”。洋务运动提出的“师夷长技以制夷”、“中学为体，西学为用”就足以表露出中国人的上述心态。改革开放以来，来自经济发达国家的外商们所流露出的其民族优越感使得中国雇员不甚买帐。 （2）文化认同问题。投资人员总以母国文化尺度来衡量东道国文化，就会产生文化不认同感，就会对东道国成员人格的不尊重。 （3）制度观念问题。外国投资者多来自经济发达的、有较为完善法制体系的国家，就自然用契约来要求中国雇员。而中国雇员法律意识淡漠，对企业的法律、法规阳奉阴违。中国雇员在工作中常常“公私不分”，常使外国管理者失去了对其的信任。 （4）沟通障碍。外国投资者往往要求中方雇员通晓投资国的语言，而不通中文，这会造成沟通障碍。（5）交际障碍。发达国家以法律为准绳的原则与中国文化“礼”之间的矛盾，中国文化强调榜样力量和集体的作用与西方人崇尚个性自由、我行我素等使中外方在相互交际时就会遇到交际障碍。（6）工作态度问题。中国文化崇尚“中庸之道”等，这使中国雇员谨小慎微、畏首畏尾，竞争意识差。而西方却正好相反。（7）时间观念问题。外国投资者信奉“时间就是金钱”，时间观念强。而中国人的时间观念却不强。 7.3.3企业跨文化管理类型 （1）本国中心模式、多元中心模式以及全球中心模式 当今，企业跨文化管理模式按照集权与分权的程度，以及母子公司之间、各子公司之间的关系，可以分为常见的三种模式：本国中心模式、多元中心模式以及全球中心模式。 1、本国中心模式 这是以母公司为中心的“集权式计划和控制”的方式。其决策权高度集中于母公司。由母公司确定标准来评估各分公司的业绩，控制子公司的人员和工作；母公司把自己的经营方案和经营计划以命令或意见的形式下达给子公司；子公司的主管是由母国确定并选派的，强化企业身份和人事安排上的国籍性等。 2、多元中心模式 这是以一个分部或国外子公司为中心的“分权式计划与控制”方式。在这种模式下，企业决策权分散，子公司具有较大的评估、控制与经营权；母子公司之间的沟通方式十分灵活；子公司管理人员以当地国籍为自己的身份。 3、全球中心模式 这是集权与分权相结合的计划与控制模式。母公司给子公司更大的自主权；母子公司之间采取合作的方式，经营权与控制权在母子公司之间的分配遵循的是效率原则。在国际化企业的国际经营业务中，创建合资企业进行海外直接投资的形式显得日益重要。 （2）根据合资企业决策过程的特点，合资企业的管理方式可以分为以下三种基本类型：以一方母公司