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开场白 科技業刚談創新和價值；為什麼資訊月就互别苗头，价格愈拚愈凶？ 高峰才剛剛倒閉；為什麼大潤發和家樂福的分店愈開愈多？ 統一坐穩了速食麵50％以上的市佔率，康師傅為什麼一年就打進來？ 價格影響力坐大，生存和創新愈來愈難，英特爾為什麼愈降價，賺愈多？ 全球產業結構仍在調整，要如何察覺市場需求，站在「正確」的一邊？ 我學到最寶貴的一課，是定價的學問。它引導我的思考方向，最後成為沃爾瑪的經營哲學……。這些年來美國零售業就是這樣經營的，假設某項物品的進價是八角，我發現定價一元時的銷售量，約為一元二角時銷售量的三倍，而且總利潤還是增加了。簡單極了！這就是折價促銷的原理：降價促銷可使利潤增加。」《縱橫美國——沃爾瑪創辦人山姆．威頓傳》 資訊月世貿展覽一館，IBM的八十坪攤位。有「資訊界馬英九」之稱的台灣IBM總經理許朱勝，加入IBM二十二年來，首度脫下西裝，站上拍賣台叫賣，頂級筆記型電腦，「除了一萬元配備禮券外，再送五年保固！」 全球半導體龍頭英特爾今年降價快速，但是獲利卻創下了歷史新高。《華爾街日報》分析，「兩年前開始，英特爾就開始改變只用技術領導市場的策略。」 連續兩年IBM都率先引爆，資訊月的價格戰，推出最低價的「自殺機」。「如果說，我們的價格站在五樓，國產的品牌就只能站在四樓，我們偶而也要走到四樓，牽制對手，只能在四樓以下，」IBM副總經理洪漢青進一步指出，對手的價格無法提高，只能追求量大，陷入低價循環，也無法推出高品質產品。 阻止對手進入高價位市場，站在更高「樓層」產品相對獲利的空間也就愈大，IBM憑恃的是完整的「產品線」，從十多萬的筆記型電腦到三萬多元的產品，也難怪IBM能以價格「流血」搏命演出。 電信業玩的也是類似「價格組合」的遊戲：有的時段賠錢，降得消費者大呼過癮，眼花撩亂，但有的尖峰時段賺錢，背後是業者一連串精密計算過的「時段組合」策略。 高科技如此，傳統產業的策略更圍繞著價格，產業的風貌也在進一步的改變。 去年十二月二日，康師傅速食麵以比對手低將近20％的價格進軍台灣市場，短短一年之內，市佔率一度從○衝到24％。頂新集團董事長魏應州指出，「我們過去賺的是機會財，現在賺的是管理財。」 拚市佔率，也在拚影響力。銀行之間競相推出免年費信用卡；百貨公司的週年慶已淪為常態；今年汽車市場大戰的「零利率」已不夠看，更推出「負利率」。潤泰集團總裁尹衍樑浸淫傳統產業數十年，他指出，「價格戰不會結束，只有暫時和平。」 他進一步解釋，價格戰加速企業淘汰，最後剩下大者恆大、三分天下，大家有默契地維護市場價格，但是直到一方破壞和平，價格戰又重新開始。 更快、更深、更顛覆的趨勢，美國市場看得更清楚。十一月底，美國展開一年一度感恩節促銷，沃爾瑪繼去年推出59元美元的ApexDVD放映機後，今年更降價到30美元，結果這個「顛覆性」的價格，繼續刷新沃爾瑪全美單日營收紀錄，達到15.4億美元。 沃爾瑪低價建霸業美國《Business Week》指出沃爾瑪強調「每天都低價」（Every day low price），一年可以為美國人節省200億美元，如果加上競爭者的折扣戰，大約是1000億美元。 沃爾瑪現在已是全球最大的企業，年營業額2450億美元。根據新英格蘭調查中心估算，沃爾瑪每開一家分店，當地就有兩家類似量販店要關門。沃爾瑪憑藉：集中規模採購的優勢，推出低價產品。《Business Week》指出，「這種低價策略，甚至正影響美國的文化。」 造成新遊戲的背後第一個原因，杜書伍指出，科技過於強大，現在所有的東西都有「替代性」，連過去精密的筆記型電腦，都已是叫價的主角，「像過去一百元吃不到的東西，現在都有了。」但是，杜書伍認為，網路讓一切資訊都太清楚，「價值被看得太清楚，就可以被清楚衡量，」價格免不了直接受衝擊。 第二個原因是中國大陸崛起。很多產業都會面臨生產過剩、供過於求的問題。 第三個原因是景氣不明（通货紧缩），大家都儘量想把東西趕快賣出去，明天說不定價格更差，所以自動降價見怪不怪。 第四個原因是大通路迅速崛起。像沃爾瑪掌控全美國30％洗髮精市場，擁有絕對的價格權力，「現在連品牌都被通路夾殺，」智得溝通董事長沈呂百說。 但是，魏正元並不同意這樣的看法。「就算沒有大通路量販店，像戴爾這樣的公司還是崛起了，」魏正元認為，網路加速價格的升降效率，也加強交易的效率，大通路只是讓採購更有效率。 定價不再由供應端來主導，而是由消費端來考量。日本經濟學家堤清二在他知名的著作《消費型社會批判》中就指出，過去「生產」是社會前進的力量，現在則是「消費」決定產業結構。 過去，價格代表的是生產的利潤，現在，是消費者的成本。因為抓得住消費的