出色经理人目标计划和时间管理课件.pptVIP

管理角色（一） 管理者究竟在做什么？亨利?明茨伯格（Henry Mintzberg)通过大量的观察和研究，于1975年得出如下的结论。管理者扮演着十余种不同的，但却是高度相关的角色。 1、挂名首脑 （迎接来访者、签署法律文件） 2、领导者 （负责激励、指导下属） 3、联络者 （提供信息、发感谢信等） 4、监听者 （寻求组织内外的各种信息） 5、传播者 （传播企业文化、电话传达信息） 6、发言人 （向外界发布组织的计划与行动） 7、企业家 （制定战略、检查会议执行情况） 8、混乱驾驭者 （危机处理） 9、资源分配者 （调度、授权、布置工作） 10、谈判者 （合同谈判） 以上十种角色进一步组合成管理角色的三大层面。即人际关系方面、信息传递方面和决策制定方面。 管理角色（二） 1、领导者 - 授权部属 - 引导部属完成任务 2、训练者 - 让成员知道该做什么、该如何做； 3、沟通者 - 让成员拥有足够的资讯为何做、如何做 - 倾听部属的意见 - 与上级和其他单位保持畅通的资讯交流 4、咨询者 - 关怀部属的需求 - 随时提供有效的建议 5、维护者 - 保持部门成员公平付出 - 维持工作规则执行公平处理“逾矩”事件 6、工作者 - 以身作则建立标准； - “诿功”“担过”为所有的工作负责任 管理角色（三） 对管理角色的另外一种划分方法，就是管理者同时扮演着上司、下属、同事和自我四个关系层面的角色。维持并发展这四个层面的角色，我们该做些什么呢？ 作为上司 作为下属 作为同事 自我发展 对美国高级管理人员管理活动的调查 管理人员的能力结构 管 理 效 能 基 本 功 有效的计划 目标管理 时间管理 授权 计划程序 诊断--我们现在在哪？为什么？ 预测--我们的前方是什么？ 目标--我们希望到达哪里？ 策略--到达那里最好的方法是什么？ 行动计划--什么事情需要做？为什么？ 时候做？如何做？ SWOT 分 析 目 标 制 定 制定目标的原则 有效目标的特征 确立目标的程序和方法 常见问题及解决方法 制定目标的黄金原则 ----SMART原则 Specific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Attainable 可达成的 Realistic 现实可行的 Timed 有时间限制的 MARKUP + QTC Measurable 可以衡量的 Accepted 可接受的 Realistic 切合实际的 Know 为人知悉的 Understood 明确理解的 Precise 具体准确的 好 目 标 样 例 我必须 在2009年9月20日之前，完成 《 出色经理人---目标、计划和时间管理》的备课工作，并制作完毕教材和投影胶片。 有 效 目 标 的 特 征 必须与高层的目标一致 符合SMART原则，清楚、易理解 有一定的挑战性。 是书面的，用肯定的口吻。 公 司 目 标 序 列 公司总体的目标 管理者的目标 员工个人的目标 确 立 目 标 的 程 序 步骤一：列出符合SMART标准的目标 步骤二：列出上述目标带来的好处 步骤三：可能的困难与阻碍，以及相应办法 步骤四：所需的技能及知识 步骤五：为达到目的必须合作的对象 步骤六：目标完成日期 设 定 目 标 常 碰 到 的 问 题 各阶层互不了解目标及目标间的关系 缺乏明确的优先顺序的观念 没有设定目标的技巧，使目标不能实现。 多重目标间存在矛盾 公司、管理者、员工个人目标间存在冲突 来自员工的阻力 向上司确定目标的方式 与他们讨论和协商目标，确认彼此对目标的理解。 决定你自己的主要目标，得到上司的批准和支持。 将主要目标再细分为可以执行的次要目标，以便更容易达成，并可预测、可控制。 用逻辑和实际的方式逐步排列出你的主要目标和次要目标。 书面化，作为承诺，并避免日后的困扰和疑问。 制定下属目标的方法 依照所处环境的资源、工作的难度、经验和个人能力 向下属解释他的和公司的目标。 你必须和每个下属个别会谈，让其参与讨论目标的设定，有参与感，并有责任促其达成。 征求他们的意见，如果提出足够的理由要求修正目标，则必须认真地加以考虑，必要时和更高管理层商量。 要