塑造卓越领导力与高效能执行力培训课件.ppt

发现问题的高手，也是放窘问题的能手 创新最难解决的问题－－战胜自我！在走向灾难的组织中，真正的问题被掩盖起来或被抛在脑后，执行者把醒着的每时每刻都用于应对最新的坏消息，巧妙的掩盖公司的任何问题。 这种疯狂的做法，常常伴随着虚张声势的忙碌······ 为什么呢？——争取在企业里存在、争取在组织里的高收益——企业就是这样被整死的！！ 我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路； 作正确的事，正确的做事（杨绵绵去北京） 第一次就做对（第四天与客户打电话） 决定成功的不是目标，而是措施！ ——杰克·韦尔奇　将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。 在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。 老办法的问题：原来的办法是否存在问题，若有问题，就要考虑用新的办法来解决； 老人的问题：干此工作的人是否存在思想僵化，得过且过，没有创新的激情了，若是，就要考虑换人来解决； 对已经成功的案例进行剖析，开拓思路； 有哪些可借的力及可借的方法； 通过以上分析，整合解决问题的路线方案 作为企业的领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中出现衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。虽然我是1万多人企业的领导，也还要亲自到基层抓某一件小事，而你不去做就不行。有时候必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性、趋向性的问题。 领导的责任是调动员工的积极性开发员工的潜力和创造力； 我们分析海尔，并不是试图发现一种“万应灵药”式的管理办法以便作为其他公司效仿的目标，而是想深入研究出一系列卓有成效的新模式及其生成转换过程。正是这些新模式构成了符合新的现实要求的“人本企业”的基础。琢磨“企业”的“企”字，是一件饶有兴味的事情。根据《辞海》的解释，“企”就是把脚后跟贴起来，向前探望的意思。“企者”，就是“好高骛远”之人。因此，一个真正的企业，应该重视建立一种充满活力的目标。激励自身不断前进。 老子有云：“企者不立。”人踮起脚来站立，能站多外呢？其实很难长时间立足，即使是练对功夫的人，也只能站立短暂的时间。这种现象给人的启发示是，脚踏实地地去实现目标。这些过程重在塑造员工行为，建立让员工主动创新、合作和学习的企业环境：促使员工追求新的发现，并为革新者留出足够的空间，同时鼓励员工的分工合作。 所有的管理过程中，人都是最为重要的，所以我们才会一遍又一遍地强调人“人本企业”的意义。让我们再琢磨一下“企”字的写法。把“人”拿掉，“企”字就成了“止”。人是企业中一切创新的源泉，失去我们，奔腾的企业之流怎会不停止？ 找到了成功的路，并不意味着你已经成功，如果没有好的创新的办法就有可能达不到预期的市场效果。 因为市场在变，竞争者在变，所以，我们的办法也要经常创新。 提出监督机制的原因在于，管理上有一个著名的定律———墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险的。 要将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意识，在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现得更加卓越。我们经常可以见到这样的员工，他们在谈到自己的公司时，使用的代名词通常都是“他们”而不是“我们”，“他们业务部怎么怎么样”，“他们财务部怎么怎么样”，这是一种缺乏责任感的典型表现，这样的员工至少没有一种“我们就是整个机构”的认同感。 还有一个美国作家的例子。有一次，一个小伙子向一位作家自荐，想做他的抄写员。小伙子看起来对抄写工作是完全胜任的。条件谈妥之后，他就让那个小伙子坐下来开始工作，但是小伙子却朝外边看了看教堂上的钟，然后心急火燎地对他说：“我现在不能呆在这里，我要去吃饭。”于是作家说：“噢，你必须去吃饭，你必须去!你就一直为了今天你等着去吃的那顿饭祈祷吧，我们两个永远都不可能在一起工作了。”作家说那个小伙子曾对他说过，自己因为得不到雇佣而感到特别沮丧，但是当他有了一点点起色的时候却只想着提前去吃饭，而把自己说过的话和应承担的责任忘得一干二净。 有一个替人割草打工的男孩打电话给布朗太太说：“您需不需要割草?”布朗太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉草丛中的杂草。”布朗太太回答：“我的割草工已做了。”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”布