战略与绩效现状优化思路及及基本框架.ppt

* 能源物流商业模式初步分析及对管控模式的要求 价值定位： 运营模式： 发展模式： 收入来源： 面临风险： 关键成功要素： CNG/LNG长输：能源进销差价－当期经营成本－折旧＝当期利润 管网运营及维护专业物流服务：物料进销差价－当期经营成本－折旧＝当期利润 能源销售收入，管网运营及维护物资销售收入 需求管理与订单处理能力，供应商管理，物流运作 能源价格波动，管输天然气竞争 管控要求： 与城市燃气处于同一价值链的不同环节上，有内部市场作为风险缓冲区； 属于成长期的专业性公司，管控上宜选择关键点加强管理，日常运营上宜鼓励探索，给予较大自由度； 因业务独立，所以在燃控股组织架构上，与城市燃气企业并立。 扩大地域范围和客户数量，发展国际化能源贸易。 天然气勘探、开采 加工及 形态转换 长输（管输及CNG/LNG) 城市管网 建设及接驳 天燃气分销 价值链定位 客 户 向长输管线没有到达的城市燃气企业提供非管输天然气，如CNG/LNG，获取收入； 通过向众多城市燃气企业提供专业化的物流服务，降低单一燃气企业物流成本，取得收入。 * 汽车加气站商业模式初步分析及对管控模式的要求 价值定位： 运营模式： 发展模式： 收入来源： 面临风险： 关键成功要素： 天然气进销差价－当期运营成本－折旧＝当期利润 汽车改装收入－成本＝汽车改装利润 天然气销售收入，汽车改装收入 市场培育，成本控制 天然气和汽油价格比 管控要求： 新兴市场，发展第一，管控为发展服务； 组织架构上：在市场培育期，按“统一规划，属地管理”原则，即由燃控股在战略层面上统一规划，在管理层面上统一业务流程和管理制度，但其建设和管理交由所在地成员企业管理。在市场成熟期，尤其是油气合建后，则宜成立专业性公司，集中管理。 业务内容上，走向油气合建；地域上，首先在燃控股成员企业所在城市扩展，再伺机向其它有天然气管网的城市扩展，最后向无城市管网的城市扩展。 加气母站 价值链定位 客 户 天然气勘探、开采 加工及 形态转换 管输 加气子站 物流 标准加气站 汽车改装 通过汽车改装和政府政策驱动来培育客户，通过天然气、汽油差价带来的经济利益吸引客户，利用城市管网、运营经验和气源优势建立地区性竞争壁垒 * LPG商业模式初步分析及对管控模式的要求 生产 价值链定位 运营模式： 发展模式： 收入来源： 面临风险： 关键成功要素： LPG批发、零售收入，送货上门收入 营销网络建设和控制，客户忠诚度 竞争 管控要求： 价值链各环节均是完全竞争市场，终端市场进入壁垒低，市场特性与快速消费品类似。对新奥来说这是老 市场、新问题，如何创新经营思路和运作模式、促进LPG业务快速成长是当前管控的第一要务。因此，管控模式上宜松不宜紧，除三级站投资外，均以出政策、提供服务为主； 各地区有别，但运营模式类同，宜由现有的液化气公司统一管控； 运作前期，市场开拓为第一要务，内部组织架构和流程应围绕市场开拓主线设置。 市场开发：深度开发，增加客户； 区域发展策略： 先占城，后进乡； 客户细分：先民用、商用，后工业燃料、化工原料 一体化经营：先下游，再中游。 用 户 一级物流（船运/火槽） 一级、二级站（贮存和大额批发） 二级物流（汽槽） 三级站（贮存、分装和小额批发） 三级 物流 (小车 运输) 四级物 流(单车/ 流动配送) 终端 （门市、供应站 /配送中心 /呼叫中心 /服务点) 建设三级站，分装充瓶后送至终端销售点，再按客户需求送货上门，或由客户自取 IBM Confidential IBM Confidential IBM Confidential IBM Confidential 从粗放转向精细 从垄断转向竞争 从打拼转向经营 IBM Confidential IBM Confidential IBM Confidential IBM Confidential IBM Confidential IBM Confidential IBM Confidential IBM Confidential IBM Confidential IBM Confidential IBM Confidential IBM Confidential IBM Confidential * 5.特殊文化检验 你需要确保这些具有特殊文化的部门和组织内的其他部门完全区别开来。 如计算机部门就是对于其他部门就是一个特殊文化部门，如何让它的特殊文化发挥出来是公司应该考虑的。 当特殊文化部门有被侵蚀的危险时，应该首先寻求无需对组织结构伤筋动骨的方法来保护这一部门的文化，比如可以委任一位高层领导来专门负责，从而给予该部门必要的地位以抵制外界的干扰。如果实在没有更好的