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发展战略是企业持续发展的动力源泉 制定发展战略是中国企业适应市场成熟条件下的必然选择 常见的企业战略类型——防御性战略 优势-劣势-机会-威胁（SWOT） 战略地位与行动评价（SPACE） 波士顿矩阵（BCG） 波士顿矩阵（BCG）----问题业务 GE矩阵：形象图 GE矩阵：加权打分法 波特五力模型 大地科技发展历程回顾 大地成功的关键因素及大地积累的核心资源与能力 机会：电信运营商不断增加 机会：企业融资渠道增加 机会：呼叫中心市场规模增长 机会：数据业务快速增长 威胁：电信声讯需求增长变缓 优势：电信行业应用经验丰富 优势：在电信领域中有较高的知名度 竞争与资源能力分析（CA模型） 我们对大地的关键内外部因素进行分析，通过对SWOT的匹配寻找可选战略 大地可选的SO战略 管理诊断中人力资源管理模型的运用 被动式培训缺乏内部驱动力 缺乏职业生涯发展设计,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致 考核体系不能适应当前企业发展要求 考核计划中工作量指标与绩效指标在有些职能部门存在失衡 现行考核导向不利于企业内部价值链的形成 激励效果不好：保健因素不够，缺乏长期激励 人力资源部门从事过多事物性工作管理职能基本没有发挥 市场调研系统尚未有效建立 营销战略前瞻性、集成性差 客户管理不到位：销售资料收集较完整,营销资料缺乏 市场营销的观念和框架，在中华并没有真正建立起来，中华的整体运做并不是以市场为中心 销售管理考核目标单一 中华现有生产运作能力不能满足客户已经提高的质量和交货期要求 集权型财务管理体制 资财部：职能分割，管理不畅 中华集团财务管理各职能发挥不充分 财务预算编制不完备，决算没有对差异进行分析 应收帐款的管理有待完善 中华集团的融资策略：短期负债支持长期投资的需要 引入期 成长期 成熟期 衰退期 增长率 缓慢增长 加速增长 水平 衰退 销售额 低 上升 顶峰 衰退 每个客户的成本 高 一般 低 低 产品线 很短 增长 多样化 缩减 平均利润率 负 增加 可以很高 衰减 竞争对手 很少 增加 更多但稳定 减少 典型定价方式 成本加成 价格渗透 竞争价格 减价 进入障碍 技术 竞争对手 竞争对手 产量过剩 典型广告方式 认知和教育 业内知名度 产品歧义 和市场细分 减少 ? 1989年， 大地首次成功开发并在市场有较好反响的产品——电脑话务员，即是一在电信行业中广泛应用的产品； ? 截止到2000年，大地开发出的两代网络平台产品已迅速占领中国电信声讯市场约70%的份额； 大地产品市场结构 1998年~20006月，声讯业务覆盖到153个本地网 十几年的电信客户关系 大地 70% 其它30% 大地 90% 其它10% 160/168 200 大地 40% 其它60% 163/169 市 场 占 有 率 5 4 3 2 1 E D C B A P2 P4 P5 P1 P3 竞争不大 竞争激烈 资源能力匹配强 资源能力不匹配 机会 优势 SO战略 发挥大地优势，利用外部机会 优势 机会 弱势 WO战略 利用外部机会来弥补内部弱点 威胁 ST战略 利用大地优势回辟外部威胁 WT战略 减少大地弱势，回避外部威胁 O1-电信运营商不断增加 O2-融资渠道增加 O3-软件知识产权保护程度日益上升 O4-呼叫中心市场规模增长 O5-数据业务快速增长 S1-CTI技术领先 S2-电信行业应用经验丰富 S3-成功上市 S4-在电信领域中有较高的知名度 S5-集团内资源共享 P1。开发以CTI技术为核心、结合数据技术的标准化呼叫中心产品，创立公司产品品牌（O1，O4，O5，S1，S2） P2.选择收购数据领域规模小有一定技术优势公司，进入电信数据业务系统集成领域（O1，O2，O5，S2，S3，S4） P3。投入基于IP技术的通信应用软件开发，做电信级IP软件供应商（O1，O3，O5，S2，S3，S4） 优势 机会 外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验 高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感 规划和招聘 人力资源规划 工作分析分析 职位设计 招聘和筛选 培训和能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划 绩效考评和激励 绩效考评 激励 晋升 薪资福利 工资 奖金 福利 人力资源管理过程 以人为本, 注重结果 培训计划 确定培训名单 培训 考试反馈 主动 “我要学” 被动 “要我学” 主动提出的少 指定的多 易流于形式 被动式培训驱动力不足 个人发展设想 员工所感知的中华发展 A 有强烈的个人发展目标,,提高自身素质,等待机会。但未必是中华的机会 B 有个人的