某公司内部管理诊断报告2.ppt

内部管理诊断报告 高额垄断利润掩盖了XX公司内部的管理问题 虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理模式 集团结构设计不明晰，不符合战略的要求 管理体制不能适应未来XX公司多元化发展的要求 集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、产权管理、研究咨询四个方面 集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计划、调配和优化 缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权管理部门 对战略规划部门缺乏应有的重视 XX公司管理幅度过大 管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数； 管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层的层级数 职能分割，不符合职能专业化分工原则 职能薄弱 ：财务人员、人力资源整体从业时间短，专业管理能力不强，对相关业务部门指导能力弱 决策权过于集中 参谋权发挥不充分 管理规范没有真正的建立 横向协调,不同事务不同方式 横向协调——流程中部门任务界定不清 横向协调——部门对口人员协调不力 横向协调——部门间壁垒深，信息流通差 横向协调——缺乏真正意义的副总经理 横向协调——委员会设置多，增加协调成本 计划分为战略计划、经营计划、作业计划 XX公司没有战略计划 经营计划必须明确界定责任中心 XX公司公司中的责任中心划分 XX公司股份公司责任中心界定不明晰 基于历史成本数据滚动和调整的预算方法精度较差 计划成本一经确定就不再修改，成本、费用控制没有发挥应有的作用 转移价格制订不合理 事业部与子公司是通常的两种独立业务单位的管理模式 新材料事业部不是真正的“事业部” 上海XX公司作为一个具有业务协同意义的单位，不应作为利润中心管理和考核 对独立业务单位的管理通过财务控制与人事控制两种方式进行 对独立业务单位的管理把握战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金四个要素 潜江XX公司与新材料事业部不同特点,应采取不同管理方式 新产品开发没有形成闭环 新产品开发没有市场导向, 立项由研发人员完成，来源自主，战略方向性差 营销人员整体技术素质不高，不能很好的适应未来市场需求的变化 作业计划以成本代价换取柔性生产和客户定制 作业成本多年未变 责任成本管理 成本控制主要是低值易耗品消耗等的控制 劳动定额 材料计划成本 材料消耗标准 制造工艺标准工时 存在多年未变的现象 成本差异分析只是简单的异常原因分析，对决策支持作用弱 费用等责任指标权限向上集中程度高 费用等责任指标的确定，是一种增量预算 以计划成本为内部结算价； 计划成本少变动，不利于衡量各单位的内部盈亏，不利于考核单位的业绩； 对生产没有激励作用； 内部结算价格 主业务流程 计划控制体系 组织结构 集团管理体制 治理结构 独立业务单位的管理 事业部 子公司 概念 形式 管理关系 法律 战略 独立法人 不一定是独立的法人 利润中心 利润中心/成本中心/收入中心 事业部与子公司是互有交叉两种不同的概念，并不是统一层面上的两种类型 新材料事业部 经 营 处 管 理 处 新 材 料 研 究 所 粉末冶金厂 金刚石制品厂 责任和义务 必须优先执行公司下达的年度任务； 生产产品价格由公司事先规定； 销售上内部价格转移为主、对外创收为辅； 对外创收产品公司限定最低限价； 没有独立的人事权 没有独立的财务权 采购权不充分 业务协同不畅，资源浪费 上海与潜江分别独立运作 以利润指标考核上海 一致的市场资源 类似的生产加工管理模式 上海XX公司与潜江XX公司资源类似 实际操作模式 产生问题 集团向子公司委派董事，加强外派董事管理 每3个月一次简要书面报告，每半年一次书面详细报告，每年一次书面述职报告； 企业出现特别重大问题，危及到企业生存发展和本公司权益时，及时向公司做特别汇报和请示； 加强对子公司干部管理 集团董事局执行委员会提名子公司总经理 向子公司派驻财务总监 审核公司的重要财务报表和报告，参与拟订公司的年度决算方案、预算方案，参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案，审核投资项目的财务可行性 子公司财务经理由集团财务中心进行业务指导 定期向集团财务中心和董事会财务委员会提交书面财务报告和财务执行情况汇报 建立报告制度，对子公司资产经营进行严格控制 提供公司资本增加/减少报告；设立子公司或向其他公司投资报告；新投资计划报告；公司章程变更报告；重大合同签定报告 对各种财务决策特别是投资决策的程序和权限进行严格规定 战略计划 公司将采取的行动方案及这一方 案在接下来的一些年度内所需分配 的资源的数量 揭示执行公司战略时对未来 几年公司能力的意义 年度业务控制，预测收入及支出， 包括各子公司、各工厂、各分公司以 及总部证券投资部 为战略计划做准备，协调、明确 责任、业绩评估的基础 综合财务与非财务信息，在战略计划 和年度预算的基础上，评价各子公 司及其总经理的业绩 在集团范围内