某涂料集团行业分析与战略建议报告.ppt

* 技术、销售、市场密切配合，快速实现客户开发和产品生产能力 新产品小试成功 销售业务 流程文件 销售业务 流程文件 恒康乳业有限公司 新产品营销方案 ZY涂料集团 客户定位 定价策略 渠道选择 促销方案 销售业务 流程文件 销售业务 流程文件 恒康乳业有限公司 新产品工艺文件 ZY涂料集团 技术稳定 技术说明 技术、工艺改进 工艺确定 试拜访 试销 客户分析 销售模式确定 新产品上市成功 技术 销售 市场 生产 营销 销售 * 结合销售与技术服务流程，为客户提供涂料产品和技术服务组合价值 涂装工艺 销售和技术服务 组合团队 涂料产品 技术服务 制定销售与技术服务组合的客户服务流程，根据客户需求提供涂料产品和技术服务组合价值 工业品销售及服务 分析客户需求，提出解决方案 辅助客户实施涂装 * 科学的计划预算体系是运营体系高效运转的中枢 年度经营计划预算 分析确定今年的行业变化、经营资源和公司业务发展重点 上年度经营业绩的总结和分析 经营计划为公司各部门指明发展方向和经营重点 各部门按照经营计划协调开展工作 按照经营计划编制合理的年度预算和资金使用计划，便于财务部筹备运营所需资金 可按照计划完成情况对各部门进行有效考核 各部门可以协调提高经营能力和业绩 公司对行业变化的理解和战略规划 * 战略指导下的管理体系，保证了ZY涂料集团远景目标的实现 战略描述： 面向国内重要专业涂料领域，建立贴近客户的技术开发、技术服务能力及客户开发和管理能力，向不同专业领域客户提供并传递不同组合价值，获得涂料业务长期持续发展。 涂料技术的专家 理解客户的专家 持续发展的专家 全面服务的专家 具有全国市场影响力的国内领先综合性涂料集团 Staff Structure Systems Strategy * 行业分析和判断 ZY进入涂料行业战略资源分析 灯塔对ZY涂料的战略资源支持 灯塔管理状况诊断 ZY涂料的战略规划 过渡性方案框架 本报告结构 * 第一阶段 2002-2003 第三阶段 2007-2011 第二阶段 2004-2006 稳步整合 灯塔平稳过渡和管理改善是ZY涂料集团发展战略第一阶段成功的关键 阶段愿景： 成功实现低成本地基于灯塔现有基础成立涂料集团 2002年灯塔主体在维持的基础上实现扭亏 整合灯塔资源，形成涂料集团战略发展的技术、生产、销售基础 初步建立基于准事业部制的集团构架和管理体系 阶段策略： 维持、整理、改善现有灯塔一般防腐、装饰漆业务和管理体系 重点发展建筑项目领域建筑漆、工业重防腐漆，形成集团业绩提升能力 通过资产剥离缓解经营压力（降低财务费用，缓解流动资产坏帐压力，并通过压缩机构和人员编制降低管理费用） 建立基于准事业部制的集团构架和管理体系 以战略调整为导向，销售、客户服务为重心，调整灯塔现有运营体系、组织结构和人力资源体系 * 缺乏战略指导，公司现有业务能力与公司业务所在领域需求能力差距过大，是灯塔经营不断恶化的重要原因 技术能力 市场营销能力 一般 装饰漆 普通 防腐漆 建筑项目建筑漆 近海、内陆船舶漆 轻工产品漆 树脂 道路漆 铁路漆 远洋船舶漆 轿车新车漆 客/货车新车漆 高 高 低 低 灯塔市场营销能力差距很大 公司目前主要产品和销售额（80%）集中在技术含量低的一般装饰漆与一般防腐漆 这类市场规模很大，但客户比较分散，竞争激烈，需要很强的市场营销、渠道管理能力，才能取得 灯塔公司现有优势集中在技术和生产上，在国内市场尚属上游 而公司的市场营销能力很弱，不能满足目前产品所在领域的能力需求 * 灯塔问题回顾：灯塔的经营、管理体系无法支持现有业务的发展 组 织 运营系统 战略 人力资源 营销 运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立运转 缺乏公司战略指导，运营体系缺少重点 新产品开发独立于营销、销售运作，与市场脱节 年度经营计划独立于业务战略、实际运作 资金运作体系独立于业务运营体系 公司信息流隔断，各部门独立掌握业务流程重要信息 薄弱的人力资源管理体系使失衡的人力资源难以改善 人才资源结构失衡，关键人才流失严重 缺乏战略指导下的人力资源规划 公司薪酬和绩效考评体系不合理，薪酬水平过低，缺乏外部竞争性和内部公平性 缺乏有效的招聘/任命/解聘体系和培训体系 组织职能分工过细，部门间相对独立，不能组织起有效的经营运作 组织设计与调整缺少方向，事业部设置没有重点和配套管理体系 公司副总职权分工过细，公司很多决策不能在职能单元内完成，管理层级过多 授权体系不完整 缺乏清晰分权管理体系 部门职能设置有过细或职能不健全的情况 营销体系薄弱，无法支持公司