经理人团队运作方案.docVIP

经理人团队负责制方案 中国石油江苏南京销售分公司 序 2012年11月6日至7日，中国石油首届加油站经理人大会在重庆召开，专题研究部署加强基层经理人队伍建设，会议决定，全面推行加油站经理负责制，赋予加油站经理站内考核权、用人建议权、二次分配权、日常费用支配权、促销与价格建议权。把加油站经理人队伍建设作为根本大计，建立“机关围绕基层转、领导围绕员工转、员工围绕客户转”的保障服务机制。到“十二五”末基本建成“效益领先、规模发展、管理科学、服务优良”的国际水准销售企业。 江苏销售积极落实会议精神，组织编写了《加油站分级管理办法》，在此基础上我们结合目前分销公司整体管理情况，对现有管理层级、岗位设置、人员配备、管理内容、工作流程进行梳理和优化，同时结合片区改革、团队打造进行研究，积极探索经理人团队负责制方案，目前已经在南京销售分公司试点运行三个团队。现将经理人团队负责制方案汇报如下,不足之处请指正！ 编者 二〇一三年十月 目录 ：实施目的 、对现有管理改革的一种尝试 1.1.1现状分析 1.1.2改革初衷 、其他公司相关经验带来促动 1.2.1中油BP扁平式管理经验； 1.2.2秦皇岛“零售运营中心”； 1.2.3上海销售的“三核定经验”。 、建设国际水准销售企业需要 1.3.1领导讲话精神要求； 1.3.2打造国际水准趋势。 ：实施条件 、组织架构 2.1.1值班经理执行制架构 2.1.2油站经理交叉式架构 、职能分配 2.2.1机关职能 2.2.2团队职能 2.2.3油站职能 、系统集成 2.3.1配送系统 2.3.2报修系统 2.3.3人事系统 2.3.4巡更系统 、适用范围 2.4.1适用区域 2.4.2适用模式 2.4.3其他建议 ：模式介绍 第一节、人力资源 3.1.1岗位设置 3.1.2岗位授权 3.1.3员工培养 3.1.4员工考核 3.1.5奖惩管理 第二节、物资使用 3.2.1管理方式 3.2.2需求调配 第三节、营销管理 3.3.1开发原则 3.3.2管理方式 3.3.3客户服务 第四节、绩效管理 3.4.1业绩合同 3.4.2绩效考核 3.4.3薪酬分配 第五节、工作安排 3.5.1工作方式 3.5.2争议处理 3.5.3定时工作； 3.5.4常规工作； 3.5.5临时任务； 第六节、信息传达 3.6.1团队QQ群传达； 3.6.2团队微信群传达； 3.6.3团队会议传达。 第七节、信息反馈 3.7.1员工《解决不足表》调查 3.7.2客户《客户满意度》抽查 3.7.3市场“日情报系统”反馈 3.7.4油站《月度汇报表》反馈 3.7.5系统“信息反馈栏”显示 第八节、监督考核 3.8.1日监控巡检 3.8.2周互检互改 3.8.3周夜查通报 3.8.4月整改通报 第九节、民主管理 3.9.1廉政监督 3.9.2民主决议 3.9.3站务公开 3.9.4民主会议 第十节：支部建设 3.10.1、建立方式 3.10.2、工作方式 第十一节、管理制度 3.11.1汇报制度 3.11.2申请制度 3.11.3报销制度 第十二节、会议制度 3.12.1每周例会制度 3.12.2月度经营分析 第十三节、课题研究 3.13.1经营管理类 3.13.2制度创新类 3.13.3设备改革类 ：管理目标 、发挥经理人的管理功能 、实现七个精简二个同步 、实现“四化管理”常态 、体现油站管理示范作用 附件部分 第一章：实施目的 、对现有管理改革的一种尝试 1.1.1现状分析 1、片区管理效能没有得到良好发挥，角色定位不对等； 2、站经理管理存在被动执行，甚至是不执行情况，没有发挥主动管理、主动营销职能； 3、一人一站式管理对于责任心差的站经理有更多的私人空间； 4、存在多头管理情况，让油站无所适从； 5、存在：重检查，轻解决、只检查，不解决、检查多，解决少，责任与权力没有完全对等； 6、各级到站检查标准不一致，油站管理处于被动迎检； 7、油站上报、传达、经营外事务较多，占用精力，不能完全发挥管理职能； 8、员工需要掌握的岗位内容繁琐，书面性强，专业性强，不易掌握； 9、十二五末基本建成国际水准零售体系，要求严、标准高，目前站经理素质、水平、能力还要提高，形势要求我们必须改革。 1.1.2改革初衷 江苏销售积极落实会议精神，组织编写了《加油站分级管理办法》，在此基础上我们结合目前分销公司整体管理情况，对现有管理层级、岗位设置、人员配备、管理内容、工作流程进行梳理和优化，同时结合片区改革、团队打造进行研究，积极探索经理人团队负责制方案。希望加强基层经理人队伍建设，全面推行加油站经理负责制，把加油站经理人队伍建设作为根本大计，建立“机关围绕基