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揭开戴尔供应链的秘密[1] 杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫（MartinChristopher）更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。” “当我们的目光穿过企业的四个围墙的时候，”戴尔中国客户中心总经理李元均高高地举起手，仿佛要站在一个更高的角度，“我们看到了上下游的供应链条，管理好这个链条，是戴尔竞争力的重要来源。” 2005年11月底，权威市场调研公司AMR发布了“供应链25强”，AMR把供应链称为“捕食者的刀锋”，名列榜首的正是戴尔公司。 先看看戴尔在市场上的表现吧：1996年，戴尔的销售额只有25亿美金，到了2005年，戴尔的年收入达到542亿美金，已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。在中国，戴尔也获得了成功：1998年8月进入中国后，戴尔一直保持高速增长，短短七年后在中国市场的份额已接近10%，排名第三。戴尔总裁凯文·罗林斯（KevinRollins）2005年11月在北京表示“戴尔在中国的业务进展非常好”，戴尔在中国的出货量在本财季将近增长了50％，在戴尔全球业务中位居前列。戴尔在中国的利润率是最大竞争对手的2到3倍。 无论是竞争对手还是戴尔自己都把取得的成功的很大一部分原因归结为有一条令人羡慕不已的供应链。罗林斯说：“我们拥有仅仅四天的库存周期。而实际情况往往比四天还短。我们的工厂通常只有四个小时的库存。而另一方面，我们的竞争对手则拥有几周的库存周期。而且，还可能拥有几周的分销周期。”这使得戴尔拥有了最为锋利的“捕食者的刀锋”。 虽然很多企业甚至包括竞争对手都在学习戴尔的供应链，戴尔人却感觉似乎还没有人能真正学到。李元均就曾经说：“在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。但是我很怀疑，到底有多少人能真正明白其中的奥妙。”戴尔供应链的奥妙到底在什么地方？它能够给其他的企业什么启发呢？这是我们在深入考察戴尔公司之前心中存在的疑问。 虚拟整合，让供应链“敏捷” 要理解戴尔的供应链，首先要理解其“虚拟整合”思想。李元均首先并没有提到“直接模式”这个“戴尔的灵魂”，而是提到另外一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。 李元均说，戴尔也可以自己搞一个CPU车间，搞一个主板车间，搞一个软件车间——以戴尔今天的实力，完全可以自己来做。但戴尔的做法和这种传统思维正相反。 李元均的名片显示，厦门的戴尔制造基地被称为“中国客户中心”。为什么不叫工厂？李元均说，因为我们和工厂的专注点不一样——后者的专注点在工艺上，而我们专注于客户需要什么样的产品，怎样根据客户的需要把产品组合起来。如果能够从市场上买到具有最佳性价比的东西戴尔就不自己做，戴尔只做市场不能提供的产品。 供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，李元均说，供应商提供的每一个零件的性价比都是有竞争力的，那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的。 但要达到这样的目标，戴尔的实施手段是什么？戴尔的目光已经越过了企业的四面围墙，把供应商看成了自己的车间。但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁，戴尔的供应商却分布在世界各地，如何管理？到这里，戴尔供应链中另外一个很重要的概念就出来了——“交易引擎”。 李元均说，假设戴尔只是一个工厂-工厂里都会实施ERP系统，这已经是很平常的事情。想象一下现在工厂的车间没有了，只有一个个的供应商，ERP系统要扩大到整个供应商——这个越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。 在这个被称作“交易引擎”的信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大程度的共享：戴尔客户中心的采购人员可以从这个平台上看到供应商生产的情况是怎样的、对方工厂里的库存是怎样的、供应商有多少货正在途中向戴尔运、供应商在戴尔附近的中转仓库的存货是多少等，种种情况都一目了然——就像一个工厂了解它的车间里的情况一样。 现在就要谈到戴尔最有特色的“直接模式”了——戴尔完全是按订单生产，客户打电话来或者从网上下订单之后，戴尔才按需求生产。这种生产和销售方式使得戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系统和供应商共享这些信息。李元均认为，这是戴尔供应链最精妙的地方。 戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库-在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的