时间管理与工作统筹创新.pptVIP

* * * 避免障碍要绕道。不去硬碰硬。 * 他是约束条件 * * 胜任—能做什么？无日三省吾身---反思的是优点、缺点？ * * * 绩效评估不一定都是可以严谨精确的量化指标，但是必须清楚、简单、而合理，必须与目标有关，能够把员工的注意力和努力引导到正确的人方向上去。同时他们自身还必须是可靠的，至少其误差范围是大家共同认可的。并能为大家所理解。（精要105）开始的选人要求、结果描述、达成共识、关键点控制、相关制度的制约。 * * * * 1939修哈特---1950戴明—日本，精益生产98%--99.9% * * 供电局 青岛电冰箱—小便 、有些火不用救自己就灭了、有的火爆露出更大的问题。-----通过火看到后面的问题 14:05-14:45 讲授 海信给惠普做代工，管理上的提高，很小的事情，在现场的时候，惠普的工程师走到我们的生产线上，他捡起一个螺钉，问这是什么？螺钉。我们的工程人员说掉到地上了。他说为什么要掉到地上？你用多少个螺钉是有数的，你在整个过程当中，你就会发现你有没有漏装和多装的？你为什么要有掉在地上的？，因为我们当初发螺钉是按包发的，一包多少并不知道， * * 将相关步骤罗列，一种看法—一个事物复杂性是步骤的平方---简化不必要的步骤。 优先顺序是动态的变化---a1完成不一定是a2接上可能是a3、b1不上。（环境内部情况改变了）--所以每天更新 我们会倾向于做感兴趣的事，从而造成一些重要的事情被放到了最后，在重要的事情上出现低效率的情况。 完成任务的行动步骤 后三个点用到时间管理 完成任务的行动步骤 注意: 要事优先 动态的 时间管理象限图 注意: 象限转移 * “事无巨细、事必躬亲”的工作作风，虽然好的工作态度，但却牺牲了做事的效率。 * * 投入-产出。20%的产品贡献了80%的利润。20%的客户提供了80%的利润。如果是时间管理我们来分析，吃惊的发现，80%的成果只产生20%的贡献，所以时间管理最重要的原则是你要让你自己生产率不高的时间提高它的生产效率以及价值。这是时间管理最重要的概念。 * * PD有个很有意思的看法。根据第四条，PD认为有一个很有意思的看法， 这些事情今天不做，有可能意味着永远不做。 有些管理者很困惑---有时候是老板让我去做，所以管理是一个系统工程，当一种正确的管理方法要在企业中贯彻，需要上下级的共识。 * 防火的日常工作。-- （何鹏曾经参加过的危机处理培训） 改进产能。现在把简单的事情变复杂贡献。把复杂的事情变简单—智慧美国迈肯希公司给首刚分厂做咨询项目，7-8人工作了几个月，收费1200万，但却节省了每年1.6亿的生产成本。工作时集中全球行业专家，项目负责人为新日铁17年的高管（新日铁世界排名13）--无矿无煤接外购，尚盈利。 * 　15:15-15:30 讲授 15:30-15:45 休息 时间管理象限图 紧急 不紧急 不重要 重要 重要、紧急的 重要、不紧急的 不重要、不紧急的 不重要、紧急的 尽量避免扩大M1 尽量减少M3 尽量避免M4 多投资在M2 时间管理象限图举例 M1重要紧急 M2重要不紧急 M3不重要紧急 M4不重要不紧急 1. 多年没有联系的一位老乡到本市出差，下午顺路来访 （ ） 2. 公司产品在某省抽样质量检查中，发现20%不合格 （ ） 3. 某管理杂志发放的企业管理调查问卷，希望能填写 （ ） 4. 为了降低生产成本，研究优化生产管理流程的办法 （ ） 5. 因对薪酬不满，公司销售部30%销售人员集体辞职 （ ） 6. 玩一个小时“连连看”游戏，放松一下心情 （ ） 7. 与一位业内资深技术权威见面，探讨行业发展新趋势 （ ） 8. 应邀明天上午出席所在社区俱乐部成立的庆典活动 （ ） 时间管理象限图：事务分类 紧急 不紧急 重要 I. 危机 急迫的问题 II. 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲 不重要 III. 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题 受欢迎的活动 IV. 繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动 为什么需要检查？ 计划 Plan 行动 Do 检查 Check 处理 Act 检查工作的技巧 标准原则 —以标准作为检查工作的依据 及时原则 —安排工作以后，需要及时检查 反馈原则 —把检查和评估的结果反馈给员工 调整原则 —检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离 课程总结