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权力分享不是梦 (发表日期：2004年04月06日) 权力可以共享，关键在于互补。 何威杰（William J. Holstein） 著 在位于德克萨斯州奥斯汀北部郊区的戴尔公司总部，迈克尔·戴尔（Michael Dell）正站在他的办公室里，凝视在别的首席执行官办公室里难得一见的玻璃墙，有一道敞开着的玻璃门，直通总裁兼首席营运官凯文·罗林斯（Kevin Rollins）（戴尔公司在今年3月宣布任命罗林斯为首席执行官，将于7月年度股东大会时生效，并在大会上提名选举他为董事会成员———编者注）的办公室。 两人的办公室以这样的方式连接着已有一年了。“以前，我会经常跑进他的办公室，他也这样。”戴尔指着窗外罗林斯以前的办公室说，“后来我们说，干脆我们合在一起办公得了。” 现在，戴尔和罗林斯说，他们把自己看成是联席首席执行官，而这需要保持频繁畅通的沟通，即便是在通个人电话的时候。“我想不起这道门什么时候关上过，”戴尔说，“也许哪天我们会把它给拆掉。” 显然，并非所有的联席首席执行官都天生平等：戴尔的名字镌刻在公司大楼和产品上面，他还是公司董事会的成员，而罗林斯不是。 这本来会让他们的领导共享结构走上其他许多公司的联席首席执行官常走的老路———闹翻。戴尔和罗林斯说他们将努力使合作长期愉快，并坚称高层变动的信号不会出现。这个故事再简单不过：一位创业者意识到自己不具备所有需要的能力，把公司建成多产品、跨地域的企业巨人，因此需要引入人才。 现在，戴尔所有的事业部和职能部门每天都向罗林斯汇报。如果你到戴尔公司的小会议室走一趟，看看白板上潦草的公司组织结构图就会发现，所有部门都向MK汇报———这两个字母分别代表迈克尔和凯文，写在同一个框里。 正是罗林斯在公司从快速增长转向强大稳定之际推动了“戴尔之魂”这样的活动，来定义当前戴尔的文化。他从通用电气、IBM和百事挖来了高级经理，提升了公司的人力资源管理。 他还于两年前推动了600亿美元年销售目标的设定，当时公司的实力只能完成上述目标的一半。他力主戴尔和存储技术之王EMC的合作，帮助戴尔吞噬那片市场。行业资料显示，这个联盟每个季度为戴尔贡献上亿美金的收入。 角色变换，性格互补 领导权力共享的一个风险在于，冲突的信号会层层传递。但这对组合坚持说，虽然也有意见相左的时候，但他们总能够共同做出比单独而为更好的决定。“我们是很健康的‘阴’和‘阳’，”罗林斯说。或者，像国际数据机构（International Data Corp.）的高级副总裁克劳福德·德尔普雷特（Crawford DelPrett）所说的，“他们就像大脑的左右两半球。” “在某些地方，迈克尔常有与众不同的念头，这充分展示了他作为创业者非凡的一面。”罗林斯补充道，“他想做一百万件事情，他是一个极端的乐观者。我呢，就给他带入一些悲观的色彩进去，我会说，‘不行，不行，不行，你的主意是非常棒，但我们总得挑一两件能做的去做。’” 但讲到财务，两人的角色开始转换，“我老是挑大的目标，”罗林斯说，“比如说让我们把公司规模扩大一倍吧。”这时候，轮到戴尔感到不安了，然后由他来勒住罗林斯的冲动。 正因为这种角色变换性，两人的关系很难在公司的组织结构图上标注出。组织行为专家、公司人力资源总监保罗·麦金农（Paul McKinnon）说，迈克尔·戴尔的角色不是固定的，而是动态的，“迈克尔四处走动，发现不对，他就介入进去，然后调查解决。” EMC的首席执行官乔·塔西（Joe Tucci）第一次同戴尔合作的时候，正试图将王安公司拉出泥潭，他说，戴尔和罗林斯是天衣无缝的组合，同其中一个人交流了，就等于同两个人交流了。“真正可能破坏这种关系的因素是，两人对未来有不同的看法，或者是权力斗争，或者是出现诸如‘谁该在公众场合露面？’这样的问题，”塔西说，“但与迈克尔和罗林斯交谈后，你就会知道，他们对于未来的看法一致。而且，这儿不存在以自我为中心。” 两人12岁的年龄差距也不无裨益，这样，罗林斯就不会被视作戴尔的接班人，否则很容易产生矛盾。“我会在他之前离开。”罗林斯说。 其实，从某种意义上说，两人的差异不可能再大了：戴尔在1984年辍学从商，而罗林斯从博里汉姆扬大学（Brigham Young）获得了MBA学位，随后在贝恩公司任咨询师，专攻物流和营运；戴尔虽然双鬓微白，38岁还依然一张娃娃脸，而50岁的罗林斯身材瘦削，学究气十足。 两人的共同之处是对家庭和户外活动有浓厚的兴趣。戴尔有四个小孩，罗林斯也是；戴尔总是回家吃晚饭，陪