新华信—李宁集团人力资源管理项目综合汇报1120创新.ppt

01-11-20 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL * 高层推动, 中层有效执行是李宁实施现代人力资源管理成功的关键 高层 为全体员工指出前进的方向和目标 意志坚定，不为挫折和阻力动摇变革的决心 发现和激励真正的中层变革领导人，落实各项变革措施 鼓励全体员工以积极的心态投身于变革 中层 与基层员工进行良好的沟通，激励自己和下属 有勇气在逆境中坚持变革 通过改变员工的行为和提高技能取得优异的业绩 以企业的业绩作为努力的目标，而不是以本部门的利益为目标 永远追求更高的业绩目标 01-11-20 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL * ? 行政总监孙明致开幕辞并主持会议 ? 新华信董事长赵民讲话 ? 新华信项目组汇报 ? 李宁项目组汇报 ? 张志勇总经理总结发言 ? 主持人宣布汇报会结束 今日议程 01-11-20 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL * 李宁公司希望通过管理咨询达到以下目标： 1. 完善公司的职务说明书 2. 合理的薪酬结构 3. 绩效管理体系 4. 员工职业发展道路 5. 企业文化的提升 6. 对人力资源部门及相关业务部门进行人力资源管理方面的培训 项目背景 和目标 项目运 作方式 项目目标 项目成果 通过三个的项目实施，取得如下成果： 1. 公司91个岗位的职位说明书，56个岗位的工作规范 2. 相对合理的薪酬结构，更好地体现激励原则 3. 以KPI为核心的绩效管理体系 4. 员工职业发展道路（管理、技术、业务三条发展路线） 5. 企业文化的初步探讨 总的项目时间投入： 项目推进组会议时间：平均达30小时/人以上。 配合项目完成相关文件：平均20小时/人以上。 配合项目组进行访谈、KPI指标提炼：平均20小时/人以上。 01-11-20 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL * 项目收获与评价 项目背景 和目标 项目运 作方式 1、项目实施过程与方法培训相结合，项目整体的推动得到了全公司人员的大力支持和配合。 2、观念和方法的有机结合，可以有力的保证我们在项目后期实施的有效理解和深度执行； 人力资源管理变成各级管理者最为重要的核心职能。 3、项目推进组成员的共同努力：时间和精力的投入是项目整体取得成功的有力保证。 4、项目组成员：新华信成员和人力资源部成员的共同交流和配合，使得整个项目顺利进行 共同完成项目任务的同时传递方法； 5、新华信管理顾问的工作敬业精神和职业素质也给我们留下了深刻的印象。 6、项目的全部文档作为我们执行过程中的备忘录：全体管理人员深入的理解和认知作为项目实施顺利的重要保证。 01-11-20 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL * 项目遗留问题的解决 项目背景 和目标 项目运 作方式 项目遗留问题的解决： 完成最后时限：2001年12月20日前 1、 营销系统：市场部与运酿中成立的零售支援部的部门职能定位、各岗位职位说明书、KPI指标提炼工作，预计：12月中旬完成； 责任人：徐伟军、王鹂、孙薇、曲秉春 2、各事业部的职位说明书、KPI指标提炼、绩效考核办法、工作，有待各事业部拟订年度规划的同时考虑。责任人：秦大中、洪玉儒、刘宁、黄涛、人力资源部 3、技术岗位人员的任职资格核定：版师、技师、工艺师、模具师等任职资格、职级确认，职业发展路线及相关培训设计。 责任人：孟永利签头、孙明及人力资源部 4、企业文化的初步探讨：公司愿景与使命的提升，有待于管理者更进一步的讨论，得到一致的认同，推进方案的实施。（此项工作可根据公司内部具体情况适当顺延） 01-11-20 2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL * 项目执行过程中的要点 项目背景 和目标 项目运 作方式 1、 正确理解项目的整体性和关联性 2、认识到项目的开放性：该项目的成果并非一劳永逸，各部门经理对于出现的职能定位的转变、人员职责分工的改变，是需要进行及时修订和完善的，并及时报给人力资源部确认执行。 3、自主控制原则：整体考核原则是逐级考核，各级管理者在整个实施过程中与员工进行充分沟通，有相当的自主权，人力资源部职责为事前整体组织和事后监督。对各级管理人员综合控制能力要求较高。 4、认识到人力资源管理工作技能的重要性：它已变成各部门经理的一项主要工作职责，而不再是人力资源部一个部门的事情。 5、人力资源项目的结束意味着我们这方面的组织实施工作刚刚开始，以KPI为核心的考评体系是我们今后工作的重点。 01-11-20 2001LI