企业集团管控模式..pptVIP

集团企业管控模式 集团管控框架 关键资源管控 文化管控 人力资源 管理 财务管理 信息管理 战略管理 全面预算 权责分配 部门职责 功能定位 资产管理 核心业务管控 投资管理 绩效管理 供应链 治理结构 管控模式 组织结构 公司战略 战略管控 集团企业管理特征 比较内容 集团企业特征 单一企业特征 1、公司战略 公司、SBU、运营三个层次的战略框架。 对于SBU级战略要分业务板块一一制定 单一的战略描述 2、公司治理 除二级委托代理外，还存在集团-子公司的多级 委托代理关系。受公司法约束治理结构更复杂。 二级委托代理关系 3、组织管控 考虑多公司间的资源共享和战略协同; 集团与下属企业的集分权关系权衡; 部门间存在横向业务协同和纵向垂直管理关系 组织结构设计和管 控相对简单 4、财务管理 集团财务更加关注出资人财务和经营者财务 财务分层管理体现显著，管控风险重要性加强 集团税收筹划空间较大，多法人财报会计合并 单一法人相对简单 5、人力资源 人力资源分层管理，集团hr关注人力资源战略、 人力成本、核心人才、能力提升等职能 单一组织的人力资源管理 6、供应链运作 考虑集团内部供应链和集团外部供应链的均衡 平衡集团整体供应链运作的效益和效率 通常会对集团内部供应链进行重组 本质是一条供应链 集团公司治理特点-多级委托代理关系 股东大会 公司董事会 （集团）公司(经营者) 股东 子公司董事会 第一级委托代理关系： 企业法人财产所有权和经营权的分离 第二级委托代理关系： 集团对子公司投资，委托子公司经营 权力机构 决策机构 执行机构 监事会 监督机构 子公司(经营者） 集团公司治理结构 公司治理框架 1、治理结构 2、成员结构 3、人员遴选 4、议事规则 5、权责体系 6、治理机制 外部治理 经 理 人 市 场 资 本 市 场 产 品 市 场 劳 动 力 市 场 市场环境 法 律 法 规 社 会 舆 论 文 化 传 播 社会环境 内部治理 股 东 大 会 董 事 会 监 事 会 高 级 经 理 内部治理 治理机制 用 人 机 制 激 励 机 制 破 产 机制 监 督 机 制 IT 治 理 国内上市公司典型的法人治理结构 图例： 领导关系 监督关系 其它机构 专业管理委员会 董事会、董事长 监事会 …… 投资管理委员会 预算管理委员会 经营管理委员会 战略发展委员会 董秘办 权力机构 决策机构 监督机构 公司经营管理活动 股 东 大 会 总经理 执行机构 企业集团组织结构的类型和特点 管理高度集中，便于控制 职能协同效应较强，有利于取得规模经济和效率 组织的稳定性较高 便于专业化管理提高效率 管理费用低 高层管理人员负担较重 横向协调困难 部门间壁垒影响沟通 不利于培养全面管理人才 适合单一业务类型或各项业务非常接近的企业 适合规模还不大的企业 具有双重职权关系，能保证资源得到更经济有效的利用 将灵活性与稳定性结合在一起 适合业务和区域都较复杂、规模庞大的组织，且对管理要求很高 速度和扩张不再是管理重点 能准确反映客户需求 对市场有高度的稳定性和良好的适应性 有利用最高领导摆脱日常行政事务 有利培养全面管理人才 便于衡量考核事业部经理的工作绩效 能够有效进行目标管理 适合业务相关度非常低，业务间难以产生系统效应的多元化企业 直线职能型(U) 事业部型(M) 矩阵型(R) 子公司型（H) 优 点 缺 点 评 价 母公司无须承担子公司 债务责任，相对降低了 经营风险 子公司有较强的责任感 和经营积极性 母公司对子公司的控制 被削弱，双重纳税 结构复杂，人员变动频繁， 管理难度较大 难以实现职能设置的规模效益 员工专业化程度低。分工不细 影响企业核心业务发展 各事业部容易犯本位主 义错误， 影响事业部间 的协作 用人较多，费用较高， 难以实现职能设置的规 模效益 责权利对应原则 每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和利益都要对应 市场导向原则 充分考虑未来市场竞争，为竞价上网做好准备 管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 稳定与适应原则 既要保持一定的稳定性，又要对外部环境的变化作出及时充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和部门相互协作 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用 统一指挥原则 即避免多头指挥和无人负责现象 以公司管理模式和业务战略决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、管理的有效实施 精干高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理高效 组织结构设计一般原则 集团管控模式的影响因素 管控模式体现了集分权程度 多层级集团存在多级管控 不同子