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第五章 企业并购战略 企业并购的动因与机理 企业并购的类型 企业并购的战略过程 * * §1 企业并购的动因与机理 1. 实现规模经济 (1)生产经济 (2)市场经济 (3)财务经济 2. 获取协同效应 3. 进入新市场 1987年 Iceland→Bejam 一. 并购为何能实现增值保值？ 4. 形成达到预期效果所需的足够规模 5. 赋予或恢复成长的动力 BAT→Allied Dumbar(基金) Eagle Star(保险) 6. 获取市场实力 1. 资产剥离原则(Asset stripping principle)： 二. 并购目标的选择原则 2. 价值创造原则(Value creating principle)： 三. 并购战略的评判准则 1. 表5-1主要用于为并购方提供建议： 表5-1 并购战略的机会分析 2.每一个并购动机都有几种达到相同效果的途径，如： (1)若目标是增加销售，可通过内部扩张或合资来实现； (2)若目标是提高企业利润，可采取提高效率的措施； (3)若目标是希望利用闲置资金，可投资于可操作的债券和贸易，或对企业进行技术改造、设备更新； (4)若目标是寻求管理技术的提高，可通过聘用具备合适技术的人员替代现存的经营者，或征求外部咨询专家的意见，或采用激励和奖励计划。 3. 并购战略的评判准则： (1)行业：可能的并购目标所从事的业务是否具有吸引力？其优缺点是什么？ (2)地理：哪些地区是有吸引力的？哪些应避免或太远不利于控制？ (3)规模：对营业额、净资产、员工人数和销售机会进行比较，什么是可承受的？ (4)资金条件：对固定资产和运作资本需做多大投资才能支持和发展被并购的企业？ (5)管理：被收购者是否应具有一个好的管理模式？对其建立自己的管理模式是否可能和可行？ (6)价格：从内部资源或外部借贷两个方面需要多少资本才能完成并购？ 美国麦肯锡管理咨询公司曾对美国的58个大型企业并购事件做了两项测试： (1)并购投资的回报率是否超过资本成本？ (2)并购方是否在股票市场的竞争中提高了被并购方的经营业绩？ 四. 并购战略的潜在危险 测试的结果是：28例并购在这两项测试中均告失败，其余的有6例并购在其中的一个测试中失败。 为什么会有这么多的并购操作失败？就并购方而言，主要有以下四个原因： (1)企业往往不能准确地挑选合适的并购目标： Philip Morris收购“七喜”； (2)过高评价并购后协同效应所能带来的收益： 可口可乐公司收购三家白酒酿造公司； (3)并购战略在实施时过于昂贵； (4)企业在收购后实施重组时遇到种种困难： 美国Fluor公司收购St. Joe矿业公司四年后，收购前 St. Joe公司的22位资深经理中只有七位留了下来。 1. 并购目标的识别、分析与筛选 (1)并购对象的财务状况； (2)并购对象的产品和市场状况； (3)并购对象的管理能力； (4)并购对象的企业文化。 五. 提高并购战略成功可能性的因素 2. 出价战略 3. 并购后的优化重组 §2 企业并购的类型 二.按照并购的交易方式分为 (1)友好并购 (2)敌意并购 一.按照并购双方所在行业分为 (1)横向并购　　 (2)纵向并购 (3)混合并购 1.承担债务式并购 CASE:海尔兼并原青岛红星电器厂 2.购买式并购 CASE:宝延事件 3.吸收股份式合并 CASE:合股公司、持股控股公司 4.控股式并购 CASE:中策现象 5.先承包后并购 6.先破产后并购 7.无偿划拨式并购 8.接管式并购 9.员工持股计划、MBO管理层杠杆收购 CASE:四通模式：管理层融资收购 浦东大众模式：受让第一大股东非流通股 深圳泰然模式：股份制改制 绍兴百大模式：强制高级管理层持股 三.国内企业并购方式 §3 企业并购的战略过程 你在哪儿？ 如何到达你想去的地方？ 在一个成熟的市场中以限定的速度稳定地成长 并购一个年轻市场中具有较高成长速度的企业 具有向现有的顾客提供其它产品或劳务的潜力 收购一个生产互补产品领域的企业 在最大的生产能力下运作 收购一个生产同类产品并在其生产能力下运作的企业 未充分利用管理资源 收购一个你的管理天才们能充分展示其才华的企业 需要对供应商或顾客加强控制 收购一个大客户或供应商，或与之有密切关系的企业 在一个目标领域内缺少主要的委托代理人 收购一个掌握或拥有合适顾客的企业 需要增加市场份额 收购一个主要的竞争者 需