人力资源管理师绩效管理..ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 各项价值观以Linda原来的含义和案例为主，加上我们引导的案例即可 * 向下分派任务不意味着给予帮助，善于利用团队 * * * * * * * * 团队合作不仅仅是积极参与团队建设的活动，对同事礼貌，更重要的是理解团队成员，能够通过良好的沟通达到优先级的协同，结果良好, 平凡人做非凡事 本部门合作好，跨团队合作时本位主义严重，也不行； 团队合作的逻辑思路：从积极融入，认同同事（乐于接受同事的帮助），到参与团队讨论，到主动提供团队成员帮助，到和各种类型同事合作，到能够影响团队的氛围，从易至难，高度不断增加 绩效管理案例分享——阿里巴巴 团队合作 1分: 积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2分: 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难 4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 5分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 绩效管理案例分享——阿里巴巴 团队合作 1分：积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 关键含义：积极融入， 接受同事帮助，并配合团队 不符合的案例： 与团队隔离，不喜欢参与团队的活动或讨论 遇到困难时，不喜欢寻求同事的帮助，或者同事主动提供帮助时，不喜欢接受，造成结果不好 2分：决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 关键含义：充分参与决策前的讨论，决策后即便不赞同，也坚决执行 符合的案例：有一些人内向，提不出意见，但是决策时表态，且坚决执行，也是符合的 绩效管理案例分享——阿里巴巴 3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难 关键含义：分享，提供帮助，利用团队力量解决问题 符合案例：某员工在公司活动中，虽然不是自己的职责，但主动给活动负责人出了很多主意，帮助她顺利完成任务，主动分享自己的经验，给予同事必要的帮助 4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 和相似的同事合作得心应手是很正常的，应能够和不同风格、性格、不同意见的同事的沟通都很畅通，做事不亲疏有别，以做正确的事情和公司的政策为依据 5分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 关键含义：影响和改善 比如直销团员的一名普通员工，正面带动新人，陪访新人，并且自己的业绩表现也不错，给新人树立了不错的榜样！同时主动地培养团队， 传授经验， 把快乐和乐观的氛围带给了整个团队和公司 绩效管理案例分享——阿里巴巴 绩效管理案例分享——阿里巴巴 特点3：建立“政委体系”做“人”的工作 阿里巴巴的人力资源工作分为二块，职能体系和政委体系。有超过一半的人力资源经理从事政委工作，资历深职位高的被称为大政委，年轻的经理被称为小政委。但再小的政委，也必须在阿里巴巴工作3年以上的人才能担任。 政委们要直接接入价值观考核过程，起到维护考核客观公正和协调分歧的作用。政委每周都会参加所对应业务部门的例会或阅读周报，以跟进和了解业务部门的工作；每个季度都参加所负责部门的考核沟通会，与被考核员工、直接上级三方一起讨论并最终评定员工的业绩。在考核过程中，员工的自评分数往往与上级打分不一致，这时就需要政委、上级和下属三方通过沟通协调达成一致，政委对企业价值观的把握和客观公正的态度很重要。 绩效管理案例分享——阿里巴巴 特点4：活力曲线 狗 STAR 明星 业绩 价值观 野狗 兔子 牛 今天的最好表现是明天的最低标准 阿里巴巴的“活力曲线”，指用“271”的方式来考察员工的相对业绩，即20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有通用那么严厉。 * 目 录 绩效管理基本概念 1 绩效管理实施步骤 2 绩效管理常见问题 3 绩效管理经典案例 4 绩效管理实操案例 5 绩效管理实施要点 6 * 目 录 绩效管理基本概念 1 绩效管理实施步骤 2 绩效管理常见问题 3 绩效管理经典案例 4 绩效管理实操案例 5 绩效管理实施要点 6 * 考核的目的明确 与公司所处发展阶段相匹配 与公司的能力基础相匹配 公平、公正和透明 有保障考核落地的相应措施 好的绩效管理体系 绩效管理的组织基础 绩效管理制度和配套文件编写与修订的审批； 考核指标体系的最终审定； 监督