住宅建筑设计院的管理体系分析报告(ppt 97页).pptVIP

北京市住宅建筑设计研究院管理体系分析报告（第二阶段） 目 录 结论 初步建议 项目营销与运作备选方案 项目组结构：直线式与矩阵式 专业所室备选方案 辅助部门备选方案 延伸业务备选方案 目 录 主要方法论 项目计划 目 录 房地产发展带来巨大商机 住宅院一直接受住总集团的行政领导，在内部管理体系上受到住总集团的直接行政干预 住宅院未来将在住宅、教育设施等民用建筑领域内以建筑设计为龙头，向策划咨询、装饰、监理和小区智能化等两头业务延伸，为此管理体系应相应调整 客户满意度低，回头客仅占10%，市场开拓力度不够 成功率提高到50%，收入将增加1082万元 附：2000年~2001年项目统计（一） 附：2000年~2001年项目统计（二） 维拓2001年人均产值比住宅院高51% 六成员工认为个人前途与设计院关系不大 员工认为住宅院目前主要人员士气低落 改制方案不够明确，使机制面临挑战 员工实际上认为迫切需要加强管理 小结：一大机遇与五大挑战 目 录 案例项目基本情况 洼里项目概况 第一期项目组结构 第二期建筑和结构专业调整大 洼里项目运作过程的主要问题 洼里项目的突出问题 晨光家园B区项目概况 晨光家园B区项目组织结构 晨光项目过程的主要问题 晨光项目中的突出问题 玺萌鹏园项目概况 玺萌鹏园项目组织结构 玺萌鹏园项目流程 玺萌鹏园项目的突出问题 项目流程主要环节分析（一） 项目流程主要环节分析（二） 项目流程主要环节分析（三） 项目奖金制度客户和目标导向差 小结：项目工作困难重重 目 录 过去的主持人制：管理跨度过大，职能部门制约严重 项目经理负责制下组织结构基本未作适应性调整 现有组织结构计划色彩浓厚，体制和机制难以适应市场 生产经营室难于承担高层管理职责 生产经营室项目前期工作流程 生产经营室宜改组为项目部，主要负责销售 项目组是直线式结构 项目管理应该采取矩阵式组织结构 项目经理承担整体责任 需协调项目经理、生产经营室和主持人分工协作 原有工程主持人职责不适应项目经理负责制 项目专业负责人岗位职责 设计人岗位职责 校核人岗位职责 审核人岗位职责 审定人岗位职责 专业所室定位于支持职能，可合并为设计部 总师办职责独立性强 总师办审图仓促，难把质量关 过于分散的辅助部门设置不符合小公司的需要 财务科主要职责分析：仅发挥了记帐职能 人教科部分职责分散到其他部门，未能发挥应有的作用 尽可能合并职能部门将提高项目运作效率 小结：组织结构需要大调整 目 录 住宅院人力资源管理面临挑战 招聘基本限于大学毕业生 招聘流程：住宅院没有人事权 员工见习流程：没有淘汰机制 解聘流程：住宅院没有人事权 骨干人员流失 住宅院目前难以满足培训要求 考核体系不适应业务需要 考勤名存实亡 住总考核流程：基本流于形式 晋升：应鼓励专业能力提升 建筑、结构、设备和电气奖金比例约为13:7:3:2 80-90%的员工认为住宅院奖惩不力 薪酬制度存在严重的内部不公平 一线员工收入产值比呈下降可能是破坏性的 小结：配套制度以及职能部门不能为经营和生产提供有力支持 目 录 总结回顾 初步建议 营销备选方案 项目组结构：直线式与矩阵式 专业所室备选方案 辅助部门备选方案 延伸业务备选方案 谢谢！ 副院长 WJL 副院长/总工CYM 技术室 3 总师办 5 计算所5 院长兼书记 JCZ 生产室 5 经济室 4 建筑所 34 结构所 20 设电所 22 专业所室 负责制订院技术措施、技术标准。 协助技术副院长、总工、总建执行上级主管部门颁发的各种政策、法规、规范、标准及本院制定的各种技术、质量、科研的规章制度。 负责对院级工程项目的方案审定，施工图审查及各级项目的质量等级评定，对一般工程项目施工图进行抽审。 负责组织解决工程设计中的重大技术问题，对有争议的问题，提起技委会研究。 及时了解国内外新技术发展信息，决定新技术采用和推广，提出保证设计质量的技术措施。 没有很好的发挥质量把关的作用，这和项目工作进度安排有关。在项目工作安排中，很多项目组把方案审订和审核当成完成工作任务的缓冲带，挤占审定和审核的时间，造成了审定工作时间过短，无法保证项目质量的现象。 针对工期紧张的局面，审定人员可提前介入审图，在图纸未完全完工之前，即进入审图阶段。 工程咨询 人工智能 装饰设计 经济室 4 建筑所 34 总师办 5 结构所 20 设电所 22 技术室 3 党办 晒图组4 财务科3 人教科2 办公室8 计算所5 生产室 5 高层管理 财务科仅仅发挥了记帐职能。 缺乏成本核算，尤其是项目成本核算的管理职能。 缺乏资金预算、财务预算以及财务分析的管理职能。 职责缺位 缺人力资源规划职责,未考虑进行人才储备,未考虑员工职业生涯规划 缺组织对员工晋升方面的考核的职责 与其他部门职责分不清 培训职