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第四章 專案管理 本章目的 瞭解軟體專案管理和其他工程專案管理的差異 討論專案規劃與規劃程序 介紹如何使用圖形化的時程表進行專案管理 討論風險的概念與風險管理的程序 本章內容 管理活動 專案規劃 專案排程 風險管理 軟體專案管理 大型軟體專案常出現延遲交貨、不可靠、必須花費比預估的好幾倍時間以及展現很差的執行效能等特性。 並不是因為管理人員或程式設計師能力不好而失敗；相反的，這些大型且具挑戰性的專案經常吸引能力好的人員爭相參與。 肇因於管理方法不當，這些管理技術通常衍生自其他工程專業領域 專業的軟體工程通常受限於預算和時程的限制，所以需要軟體專案的管理，而這些限制通常都是由開發軟體的組織所設定。 軟體管理的差異 軟體工程的產品是無形的： 軟體專案經理無法清楚看到完成的進度。 沒有標準的軟體流程： 無法確切的預期哪一個特定的軟體流程可能造成軟體開發的問題。 大型軟體專案通常是「一次性」(One-off)專案 無法憑藉經驗來減少計畫中的不確定性 難以預期可能發生的問題 電腦與通訊技術的快速發展使得舊有經驗迅速過時 管理活動 軟體經理的工作內容會根據不同組織和不同軟體產品而有很大的不同 建議書的撰寫 軟體專案的第一個階段 內容必須描述專案的目標、執行方法、成本的預估及時程的預估 依賴建議書承包足夠的專案才得以生存 專案的規劃與排程 識別各項活動、里程碑以及由專案產生的可交付文件 專案的成本估算 主要是估算完成專案計畫所需的資源 管理活動 專案的監督與審查 經理人必須持續追蹤專案的進度 非正式的監督動作通常可以預先發現一些平時不容易發現的潛在性專案問題。例如，每天跟專案成員進行討論之後，可能可以再尋找軟體錯誤之時發現某個特殊問題。 專案過程中會有許多次正式的專案管理考核動作，考核整體進度與技術性發展，以及確保符合組織所定的目標 大型軟體專案可能長達數年，組織的目標會有改變，可能導致不再需要此軟體系統，或專案已不符需求。此時，專案管理得決定停止開發或變更專案 管理活動 人事的任用與評量 專案經理必須選用參與專案的人員，可能無法指派最佳人員參與專案，原因如下： 專案的預算可能不足以雇用高薪人員 有適當經驗的人員可能沒空 組織可能希望培養員工對此軟體專案的技能 成員中至少有一位具有開發類似系統的一些經驗，問題會較少 報告的撰寫與展示 專案經理向顧客和承包商作專案的報告 專案經理必須撰寫簡潔、條理清楚的文件，從詳細的專案報告中抽取出重要的資訊 專案經理必須在審查專案進度時能夠清楚展示這些資訊 專案經理在說與寫方面必須有能力作有效的溝通 專案規劃 若要有效的管理軟體專案，必須徹底且完整的規劃專案的進度 可能是最花時間的專案管理活動 專案開始必須先擬出計劃，以此計畫驅動專案的進行 一開始的計畫是根據現有資訊所得的最佳可行計劃，隨著專案的進展將會出現更好的資訊 它是從初始概念到完成系統的過程中持續的活動。當有新資訊可以取得時，計畫必須定期做修正 為了考量主要軟體計畫的時程與預算，可能必須開發出各種不同類型的計畫 專案計畫的類型 專案規劃程序 專案計劃書(結構) 簡介： 簡單描述專案的目標，並且設定一些影響專案管理的限制條件，如預算和時程。 專案組織： 描述開發團隊的組織方式、參與的人員以及每個人員所扮演的角色。 風險分析： 描述可能的專案風險，引發這些風險的可能性以及減少這些風險的策略。 硬體與軟體資源需求： 描述開發過程中需要的硬體與支援的軟體。 專案計劃書(結構) 工作分解： 將專案分解成數個活動，並且定出每個活動的里程碑和交付成果。 專案時程： 描述各個活動之間的相依關係，達成每個里程碑的預估時間以及人員的配置情形 監督與報告機制： 描述應該產生哪些管理報告，這些報告的完成時間以及所使用的專案監督機制。 里程碑與交付成果(活動組織) 經理人都需要開發軟目前狀態的資訊來做決策，沒有這些資訊，經理人便無法得知目前進度為何，成本估算與開發時程也無法更新。 專案中的活動應該組織成可以產出有形的輸出結果，以便可以管理與判斷進度 里程碑 (Milestones)代表一個軟體程序活動的結束點，里程碑必須表示在專案中清楚的邏輯階段結尾處。每一個里程碑都必須有一個正式的輸出文件，例如報告，以便向管理階層展示。 交付成果 (Deliverables)是指可交付給顧客的專案結果，這些成果通常會在一些主要的專案階段結束後，交付給顧客。 交付成果通常就是里程碑，里程碑不一定是交付成果。 建立里程碑時必須將軟體程序分解成一些基礎活動以及相關的輸出結果 需求程序的里程碑 專案排程 將專案分解成各個任務，並且預估完成此任務的所需時間與資源 並行的組織這些任務，以便將工作量做最佳的分配 縮小任務的相依性，以避免某個任務因等待其他任務完成而造成的時程延遲 依據專案經