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完善预算管理模式，推进全面预算管理 　　摘要：全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。 　　关键词：全面预算管理；控制；实现 　　中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-01 　　全面预算管理的概念如同一屡清风吹来，它是一种全新的管理理念，是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；全面预算是执行战略过程中进行管理的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。预算管理是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。 　　随着外部经营环境压力和内部管理变革创新不断推动企业发展，企业管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理—预算管理—全面预算管理的管理模式推进转换过程相对缓慢，越发不能满足公司发展和提升的需要，不能适应现代企业管理的需要，在执行过程中暴露出一些问题具体如下： 　　1.预算管理体系制度化建设不健全，内控环节薄弱。 　　2.预算管理组织机构不健全，没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障，预算管理作用得不到真正发挥。 　　3.预算的编制不规范，全面预算不是根据财务报表进行简单的数字调整和凭空想象的数字罗列，而是以科学的预测和切合实际的计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。 　　4.管理缺乏过程控制。各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但因缺乏有效的过程控制，预算执行效果只能起到事后的分析和评价，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为企业管理的软肋。 　　5.缺乏有效的预算调整机制。 　　6.缺乏有效的绩效考核激励机制，企业虽建立了绩效考核指标及经济责任制考核小组，但指标大多是静态的，且部分指标责、权、利不明确，缺乏全面动态的考核标准和有效的激励措施。 　　根据上述预算管理中存在的问题和不足，要实现从计划管理—预算管理—全面预算管理的管理模式转换的推进，企业应提出全面预算管理的总目标体系：即以全面预算管理流程再造为政策导向，以信息系统管理为支撑平台，以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳，最终实现全面预算管理理想的六个整合： 　　1.战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价的整合。 　　2.战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合。 　　3.财务活动和业务活动互为支持的整合。 　　4.计划体系、目标体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系，从出题、解题到评分的整合。 　　5.预算从制定、调整到考核评价周而复始的整合。 　　6.业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。 　　企业无论具体采取什么样的管控模式，全面预算都是其中最为有效和必然的管控手段之一。全面预算，是对公司经营活动一系列量化的整体安排。所谓“全面”，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。全面预算管理以企业的战略目标为依据，把企业的战略目标必须通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的具体活动和计划中。 　　企业推行全面预算管理应注意以下几方面的问题： 　　1.预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。 整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算部门；预算部门审查各分部预算草案后，进行沟通和综合平衡，拟订企业的整体预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。 　　2.预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；