高效领导力建设： 从推动到引领.docVIP

高效领导力建设： 从推动到引领 　　【摘要】成功的企业通常拥有高效领导力的组织和团队。高效领导力能保障企业的战略顺利贯彻，也是企业长久发展的重要保证。优秀的领导者不仅需要推动下属的目标达成，更要对目标做好统筹规划，引领下属充分施展才能。同时，在领导者个人素质之外，要实现高效领导力，必须要有相应的制度和文化保障，形成长效机制。 　　【关键词】高效 领导力 推动 引领 　　一、高效领导力的前提：对目标的推动能力 　　所谓高效，就是企业中通常所说的高绩效，通常综合参照技术方面、财务方面或者是人力资源方面的成果。从人文角度出发, 高绩效意味着价值、信任、授权、协同工作、通过外部利益相关者的参与同外部社区密切联系等。从企业员工角度而言，高绩效就是员工对领导行为和能力的认同、满意和激励（CSM）。 　　如何让团队得以高效运作？其重要前提是领导者对目标的总体推动能力，善于将合适的人分派做合适的事，将总体目标层层分解部署，统筹帷幄，而不是事必躬亲，事无巨细。以联想为例，柳传志先生在公司中始终都在积极做一件事情，即倡导一种价值导向，要把联想做成百年老店。他通过对核心管理层的言传身教和持续互动，让联想领军人物等核心层，必须树立事业心，把做企业当成自己一生的事业来做，不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎么能够让联想这个民族企业长久的发展下去，一代一代地把事业心传承下去，把事业传下去。 　　在2001年联想分拆上市工作中，柳总并非一切亲力亲为，更多是总体掌舵，放手给年轻一辈领导层去操作。尽管联想分拆是一个很重要的事，乃至影响了联想的发展格局。但柳总将联想分拆为联想集团和神州数码，分别交给杨元庆和郭为打理，并将联想集团CEO职位交棒给杨元庆，自己退出企业管理一线。这在领导行为上被视为领先了国内同行一大步。 　　从领导学理论来看，柳传志先生在践行价值观型领导（value-based Leadership ），即领导者和下属共同分享一种强烈的、内在化的愿景，通过价值观的激励，可使得所有成员发挥最大效能而达成组织目标[3]。所以他在自己的领导行为中更多的首先是通过对目标的总体把控和统筹推进，即“建班子，定战略，带队伍”，来提高领导绩效，促进企业发展。 　　二、高效领导力的核心：对目标的引领能力 　　从领导力构成来看，其一般涵盖五种能力，即感召力、前瞻力、影响力、决断力和控制力。前瞻力对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力；感召力对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力；影响力就是影响被领导者和情境的能力；对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括决断力和控制力，即正确而果断决策的能力和控制目标实现过程的能力。 　　如何让团队众志成城？要真正发挥领导力的作用，实现高绩效的领导，除了领导者自己做好关键的事情，一般来说，还要给自己的下属和员工以支持、服务、引导和排忧解难。例如，联想新任CEO杨元庆接棒后，连续两年自掏腰包2000万，以“元庆特别奖”形式奖励近万名基层员工，极大鼓舞了员工士气，让集团上下同心同德。这种亲切的管理关怀也正是联想员工高凝聚力的源泉，联想集团内工龄10多年的老员工比比皆是。 　　除了领导者的个人素质之外，要做成事情，实现高效领导力，必须要有相应的制度和文化保障。良好的企业制度和文化建设往往由卓越的领导力推动和建设起来，但领导力的持续发展和传递却需要一套优秀的制度和文化来保证，而不能止于企业领导人的个人魅力。柳传志先生曾提出要将联想建成“不是家族的家族企业”。但这也需要通过联想公司的制度和文化来保证，而不仅仅是依赖其个人魅力在推动。 　　所谓做“没有家族的家族企业”有着比较丰富的内涵。这个目标中有两个“家族”。后一个“家族”，就是指要做“有主人”的企业，企业家不仅在打工，还要把这个企业当成自己的事业来做，为企业的长远目标负责。前一个“家族”，则指的是家族企业的弊病，比如用人时任人唯亲的倾向，把家族利益凌驾于企业利益之上，这对企业发展不利，需要被排除掉，所以目标是“没有家族”。没有家族后的企业凝聚问题，一方面需要企业领导人的品格魅力和感召力，另一方面可以通过企业文化中的组织信任建设，企业目标和愿景传递，让员工提升对企业的认同、参与和忠诚。 　　柳传志先生正是因为考虑到企业不能靠领导人个人魅力持久凝聚，而是要靠一套规范的制度和优秀的文化才能长久持续发展，才会在长期观察中外企业失败和成功的案例后提出了这一发展目标。他认为在其研究过的一些企业，包括一些大型跨国企业，其中一个问题是，经过多少代之后，董事会里已经没有了类似家族企业那种真正的大股东的代表，而主要是独立董事和小股民。这些独立董事的任务是努力看住企业不要违规，不要侵犯国家和股民的权益，在这方面，做得尽职尽责、无可挑剔。但另一方面，却没有人能够为