【企管】HR培训与开发.pptVIP

管理技能培训的层次 职位 职责 一线经理 帮助员工适应岗位、监督控制、对短期绩效负责 项目经理 产品的研发和推广、直接面向客户、项目团队的沟通与协调、对外联络 职能经理 制定职能战略、咨询专家、变革推动者、对业务部门提供职能服务与参谋 业务经理 创造短期利润、参与带来长期成功的战略制定、关注收益和成本并对其负责 企业领导 战略制定、重要人员的任免、企业文化的倡导者、变革的领导者、企业首脑 管理技能模型 概念性技能 提出新想法和新思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成一个整体的能力，能够识别在某个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力 人际技能 与其他人能够一起有效开展工作的能力 技术性技能 运用特定的程序、方法和技巧处理和解决实际问题的能力，即对某一特殊活动的理解和熟练程度 高层管理人员概念性技能多，基层技术性技能多，人际技能不变化 管理技能培训项目的设计 中层及基层管理者的开发与培训 培训内容：领导者匹配培训、领导能力培训、人际关系分析培训、敏感性培训、团队协作培训、时间管理培训 培训方法：在职培训，员工辅导、角色替换、工作轮换、晋升、座谈、项目小组访谈；非在职培训，案例教学、篮中练习、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、行动学习 高层管理者的开发与培训（MBA教育、在职EMBA） 管理者继任计划 企业创办大学的模式 优秀领导者培养的艰辛 中国皇帝的教育 高管层10年的培养之路 练习七：试设计自己的管理技能培训计划 六、培训效果评估 成果 举例 如何衡量 认知成果 安全规则、电子学原理、评价面谈的步骤 笔试、工作抽样 技能成果 使用拼图、倾听技能、指导技能 观察、工作抽样、评分 情感成果 对培训的满意度、其他文化信仰 访谈、关注某小组、态度观察 绩效成果 缺勤率、事故发生率、专利 观察、从学习系统或绩效记录中收集数据 投资回报率 资金（元） 确认并比较项目的成本与收益 培训效果评估模型 层面 名称 问题 衡量方法 第一层面 反应层面 受训者喜欢该类项目吗？对培训者和设施有什么意见？课程有用吗？他们有什么建议 问卷 第二层面 学习层面 受训者在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大的提高？ 笔试、绩效考试 第三层面 行为层面 培训后受训者的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学习到的知识？ 由监工、同事、客户和下属进行绩效考核 第四层面 结果层面 组织是否因为培训经营的更好了？ 事故率、生产率、流动率、质量 培训效果评估的方法 评价方法 目标评价 绩效评价 关键人物评价 测试比较 收益评价 培训效果评估中的问题 指标体系难于建立 信息不对称带来的误差 组织文化带来的误差 偏松或偏紧倾向 偏见效应 居中效应 近因效应 练习八：试对某课程进行教学效果评估： 选择评价方法、设计评价体系指标 人力资源开发与培训 辽宁科技大学工商管理学院人力资源管理课题组 导读 培训与开发概述 培训需求分析 培训项目设计 培训方式 管理技能培训 培训效果评估 一、培训与开发概述 员工培训开发，是企业为了实现其目标和满足个人发展需要，使员工通过学习获得有利于完成工作任务的知识、技能、观点、动机、态度、行为，以提高员工岗位工作绩效和个人素质进行的有计划、有系统的战略性人力资源投资活动过程。 培训与开发的历史回顾 早期学徒制度，手工业作坊的传承模式 早期的职业技术教育，工业革命后的工人培训 培训的职业化，二战以后 当前企业培训现状，企业大学、学习型组织、深层次 员工培训的要素 培训主体，政府主管部门、企业所有者、企业管理者 培训对象：政府职员、企业员工、外部利益相关者 培训目的：四个递进层次 本职工作所需的知识、技能、态度、行为 提高工作灵活性和解决问题的能力，增强团队协调工作 确保高效率工作和高工作绩效，满足个人发展需要 全面提高员工素质，构建核心竞争力和战略优势 培训性质： 人力资本投资和开发智力资本的过程，投入产出比为1：30 员工素质发展和学习活动的 干预行为、管理过程、优化活动 人力资源管理的重要组成部分 员工培训的内容和层次 培训内容 知识培训，本职工作所需基本知识，公司基本情况 技能培训，本职工作所必备的技能，谈判、操作、人际关系 态度培训，与公司相互间的认同、信任、忠诚，和完成工作应当具备的心理素质 培训层次 知识技能层面的培训，本职工作的满足 基本文化素养的培训，持续绩效提高的基础，企业风险大 企业文化层次的培训，文化与企业经营的结合，解决风险大 练习一：MBA教育的培训内容和培训层次 培训流程：前期准备阶段 培训需求分析 组织培训需求分析：现状、未来需求、培训的投资收益预测 个人培训需求分析：员工需求意向调查，汇总分析工作行为与培训意向之间的关系 确定培训目标 技能培训：书面、口头、人际沟通能力，分析决策能力