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软件开发处 业务处理模式的评价 纯粹业务处理――地市中心，本地处理 目前IT也是地市中心，目前，进行数据集中――》为业务集中创造条件，更好的服务客户（跨地域的服务）， 2001年开始做数据集中，目的主要有： 为业务集中创造条件； 改变数据过度分散的状况，可以更好地为客户提供服务； 统括系统，全国性客户处理，系统放在总部。业务完善，业务流程需要完善，目前系统没有什么权限。 业务系统老的理念在系统中。 集中和分散相结合。西部比较大的地区。公司给你承诺即可。理赔服务速度要快。集中和分散矛盾如何平衡。 大集中不一定能够解决实际问题 大集中需要业务的配合指导，对系统来说，需要更多的，更严格的，权限控制，分工控制（操作员的权限控制――地域限制、职责限制等） 业务流程需要改造（BPR），集中和分散相结合，（公司内部不统一，省集中有争议，如西部一些省份，地域太广） 理赔和响应速度快就是好的服务。 总体IT应用水平 总体水平不错 问题是： 技术、产品使用不精（没有CRM和ERP系统） 比较散，系统间孤立，关联性不强 平台、工具各种各样（没有系统的规划） 缺乏规划 与同业比较，人员总体素质较好，应用水平较高 系统庞大，效率不太好 平安的后台管理（ITSM）较好，数据集中，个险、团险分开，系统简单。 但人寿的应用开发，运营的水平较好 人寿的管理水平相对较低，IT服务管理水平较弱。 IT部门应该如何更好的支持业务的发展？如何更好的协调IT与业务的关系，加强双方沟通？ IT要了解业务的需求动态，要懂得业务 需要某种机制（制度）使双方更好的沟通，公司高层应该设法从组织上保证。 目前是部门间的沟通，或是个人间的沟通。没有制度方面的保证。 例如：在业务推出新的产品时，缺乏与IT的沟通，IT有时无法及时更新系统满足新的产品的需求。 是否考虑建立专人负责制？ 目前，IT部门有这样的人员，但是，业务部门不会主动与IT的联络人联系。建议由高层确认，在业务部门设立IT联络人员。 业务部门对IT部门组织的需求讨论非常支持。 随着业务的发展，现有的技术手段，人员情况是否满足？ 存在欠缺，应用系统技术含量不高。有开发能力的人员全国约100人，而且很分散， 目前开发以合作方式为主，人寿出项目经理，不利于人员技术方面的培养。但如果自己开发，人员不足。 人员的工作经验、学历情况、年龄层次均有不足。（目前的核心系统是二层结构，IT懂得三层架构设计的人少） 目前的定位来看，需要有项目管理经营的人员。 是否有要求，人寿自己掌握技术核心？ 希望，但人员不行（人少，年轻 ，经营不足） 如果以省级为中心，地市以下的IT人员可以取消。 地市IT人员如何解决是一个问题。 加强控制，加强管理。目前地市IT也是有些人才。 对核心业务支撑系统的评价如何？ 对业务的支持： 附和业务和财务管理办法――满足业务需要 技术上 系统已经存在3，4年，5，6年，需要改造，优化，完善 系统庞大，存在bug， 维护强度较大 业务变动较大时，系统调整较大，比较困难。 运维工作（今年）――操作级维护在运维处，代码维护在软件开发处，或由软件开发处提交给科比亚 如何对科比亚的质量进行监督管理？ 人员较少（3人），难以控制。今年，人员增到5人，模式是与科比亚一起工作，但不能完全消化科比亚的所做的工作。 人寿对科比亚的要求不能落到实处。 目前的开发都是为了救火，不能从高层规划角度进行。 现在关键是无法评估科比亚的工作量，确定他们的服务的价格 目前系统对未来业务模式的适应情况？ 不认为业务管理办法，运行模式有什么不同。 财务上可能有调整，但财务制度还不成型。（目前的财务系统比较简单――是记帐式的） 业务部门推出新产品频率多大？从提出需求，到系统支持需要多长时间？ 新产品频率不好说。经常是非常突然。 如果新产品变化不大，1周――2周，系统可以支持 变化大，则不好说。（系统设计时考虑的不太全面） 核心系统共有4套，请评价。 年初计划统一核心系统。将地方系统优势加入到总公司系统。 年初到江苏进行调研： 本地市场个性化强 寿险市场发育早 总公司系统面面俱到，但不是很完美，有些地方不够细致，不能完全满足地方需求（理赔、保全等方面不满足） 总公司统一开发如何与地方自主开发结合？统一与灵活如何结合？ AMIS看上去是统一的 总公司有4个版本 公司的代理人管理办法不统一，各地不统一 本地特色 江苏――“一站时”，收单、保全、理赔一人完成。 总公司系统不支持 业务集中（＋BPR），是否会对核心系统有较大的冲积？ 需要看BPR的最终结果。 如果变化不大，则系统可以支持 BPR项目组没有总公司IT人员 对应用间的协调配合方面的评价 见上 未来的应用模式应该是怎么样的？ 数据要集中（理想是全国集中） 业务逻辑/流程可以分布，各省可以调整，系统应该能够支持