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TCL/格兰仕/海尔国际化战略对比分析 汇 报 人：谢 滢 小组成员：魏冬林 张 莉 杨林林 汤静茹 刘利娟 谢 滢 国内企业国际化之路，目前已有三种模式凸显： 第一种是以海尔集团为代表的“先难后易”式，海尔集团首先在发达国家的企业竞争中确保市场上的相对优势，然后占领发展中国家市场。第二种是以ＴＣＬ集团为代表的“先易后难”式，ＴＣＬ集团首先拓展在地理上接近的发展中国家市场，然后将海外市场的范围扩大到发达国家。第三（贴牌生产）式国际化道路。分析研究“海尔”“ＴＣＬ”、“格兰仕”、的现状及其国际化道路种是以格兰仕为代表的ＯＥＭ 模式，对国内企业“走出去”会有一些启示。 企业国际化经营战略的背景： 当今经济全球化浪潮席卷世界各国，加入ＷＴＯ以后，中国市场进一步与国际接轨，世界著名跨国公司都到中国来投资，市场竞争变得更为激烈。出现了“国际市场国内化，国内市场国际化”的格局。中国企业必须要有国际化的视野，“走出去”进行国际化经营是中国企业应对跨国公司挑战和谋求生存与发展的必由之路和战略取向。 一、海尔、ＴＣＬ、格兰仕的国际化模式 （一）海尔的国际化道路：“先难后易” （1）开拓海外市场，打“知名度”。（２）本土化扎根阶段。按照“先有市场后有工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”。（３）本制造、营销“三位一体”的土化名牌阶段，实行设计、 “美誉度”，通过“三位一体”来实现本土发展战略，打 一、海尔、ＴＣＬ、格兰仕的国际化模式 （二）“ＴＣＬ”的国际化道路：“先易后难” “ＴＣＬ”战略，先从与中国文化背景相同或相近的东南亚国家入手，从自己产品占有相对优势的越南、菲律宾等国市场开始，占领市场，树立品牌，培育品牌知名度和品牌形象，积累丰富的国际化经验，储备足够的国际化人才，熟悉国际化规则，积蓄实力，然后再一步一步有步骤有计划地向发达国家市场扩张，在有充分准备的条件下开拓发达国家市场，规避企业风险。 一、海尔、ＴＣＬ、格兰仕的国际化模式 （三）格兰仕的国际化道路：贴牌战略（ＯＥＭ） 在国际化过程中，“格兰仕”采取了一个几乎与“海尔”、“ＴＣＬ”完全相反的战略———贴牌战略（ＯＥＭ），即为了占领外国市场不惜将自己的产品贴上外国企业的牌子。“格兰仕”是比较优势和国际分工理论的虔诚实践者，一开始就把战略目标定位在“对跨国公司而言属于低附加值的长线型成熟性产做强，成为最强的专业化家电产品业中，快速做大。 二、海尔、ＴＣＬ、格兰仕国际化模式的比较 （一）“海尔”“ＴＣＬ”、“格兰仕”、的相同之处 “海尔”的国际化目标是成为有国际竞争力的品牌运营商，创出中国在全球的著名品牌。“ＴＣＬ”的目标是创建具有国际竞争力的世界级企业。“格兰仕”是要成为全球微波炉、空调的生产中心，以此作为进入世界级企业的跳板。三者均把成为世界著名企业作为目标。 二、“海尔”、“ＴＣＬ”、“格兰仕”国际化模式的比较 （二）“海尔”、“ＴＣＬ”、“格兰仕”的不同之处 １．国际化品牌策略不同。 海尔始终只打自己的品牌，坚持走出中国创名牌，在１００多个国家注册了海尔商标，目标是成就国际化的“海尔”，创出中国的世界品牌。在这一过程中，“海尔”牢牢把握“品牌和国际化的海尔”这个关键，使之成为“海尔”创建海尔品牌的战略导向。“ＴＣＬ”与“汤姆逊”组建合资公司后，在北美和欧洲两个重量级市场则主要使用“ＲＣＡ”和“ＴＨＯＭＳＯＮ”两个品牌，依靠这两个品牌的影响，以及ＴＣＬ长期积累的低成本生产能力，合资公司业绩得到了较快增长；在发展中国家“ＴＣＬ”则推广自有品牌。“格兰仕”则主要使用ＯＥＭ（贴牌生产）方式给跨国公司进行贴牌生产。 ２．国际化的过程中注重产品的质量。 “海尔”采取了一系列现代化的管理方法，确保产品质量达到国际标准。“海尔”以质量管理为切入点，坚持实施精细化、零缺陷的高质量标准，实现了产品质量达欧盟、到国际领先水平的目标，还相继取得了美国、日本、澳大利亚、美洲、俄罗斯等国家和地区共１８类产品认证，产品可直接出口到世界８７个国家和地区。“ＴＣＬ”先后通过ＩＳＯ