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第七章 CRM的实施 商学院 李长仪 主要内容 实施是利用CRM软件中蕴含的管理思想、流程和方法来为企业进行管理规划，将通用的CRM管理软件按照企业特点进行个性化应用，是一个协助企业从现有管理模式逐步接近，最后达到目标模式的过程。如果企业对CRM的认识只是一套软件工具，而完全忽略了作为企业管理平台的根本所在。那么这种认识上的误区往往会直接导致CRM实施失败。 CRM的选择和实施是一项极为复杂的系统工程，从公司总体角度考虑，CRM软件系统反映了公司的战略，牵涉到公司各个层面和各个部门，也将涉及到整体规划、创意、技术集成、内容管理等多个方面的工作。 从管理层面上，企业需要运用CRM中所体现的思想来推行管理机制、管理模式和业务流程的变革； 从技术层面上，企业通过部署CRM应用系统来实现新的管理模式和管理方法。 这两个层面相辅相成，相互作用。管理的变革是CRM系统发挥作用的基础，而CRM系统的建立则是支撑管理模式和管理方法变革的利器。 7.1 CRM软件系统的实施过程 1.项目准备 该阶段为CRM立项做准备，目标是取得高层领导的支持和确定整个项目的实施范围。 由于客户关系管理导入是企业经营理念转变的策略性计划，其导入必将会对企业传统的工作方式、部门架构、人员岗位和工作流程带来一定的冲击和变革；同时为配合客户关系管理推广的各种业务规范、业务流程，企业必须要有健全的行政和规章管理制度，以保证各项制度的顺利实施。 CRM系统中的管理思想意味着企业从以产品为中心的管理模式向以客户为中心的管理模式的转变，意味着管理理念的转变和相关流程、制度的转变。 “一把手”工程 一是由于工程项目的重要性、复杂性和艰巨性； 二是可充分引起“一把手”的重视和支持； 三是项目容易立项，资金容易到位，出了问题自然也由“一把手”来承担； 四是思想观念还停留在计划经济时代，习惯于用行政命令来推动工作和解决问题。 “一把手”不是大包大缆，“拍脑袋”办事，要有分工责任 现任“一把手”和继任“一把手”的连续性 该阶段的主要活动是： 确定项目范围 初步了解现行系统的业务，应用范围集中在市场营销、销售管理、客户服务支持。 中高层经理的相关培训 让企业的中高层管理人员真正理解CRM的概念和原理 2.项目启动 项目启动阶段的主要任务如下： 确定项目目标 建立项目组织 制定阶段性的项目计划 制定培训计划 （1）建立项目实施队伍并明确人员权责 第一层为最高层，是项目指导委员会，具有高度决策权。 主要任务为： 确定项目目标； 控制实施进程； 组织培训； 协同人力资源； 解决关键难题； 制定组织变革的措施； 对项目的成败负责。 第二层为项目总监和项目实施小组。 总监人选：丰富管理经验、清晰思路与大局观、良好的沟通能力、勇于创新的精神和一定威望。 小组成员：企业前台各部门和IT部门的主管或骨干，后台有关部门的主管也应该是成员之一。同时还可兼任职能组的组长。 第三层为职能层，由CRM系统所涉及的各职能部门来确定。 主要工作包括： 研究本部门实施CRM系统的方法和步骤； 培训本部门使用人员； 参与新规则的制定； 做好新旧系统的切换和保证新系统的运行。 （2）制定项目计划 制定贯穿各阶段的项目计划（包括交付成果）： 需求分析 总体设计 详细设计 编码实现 系统运行 系统维护 二次开发 （3）制定培训计划 制定项目目标的原则： 必须产生效益 必须可以衡量 必须可以完成 CRM实施的评价可以采用比较分析的方法，在CRM项目开始之前企业就应该确定要解决哪些问题，与实施方一起确定一个双方都认可的指标体系。虽然每个企业的评估指标都不一样，但是都可以通过收集这些衡量标准的相关数据，在CRM系统投入运作后进行对比，从而能够计算出实施CRM前后业绩的变化。 每一个客服代表所创造的收入 客户挽回率和流失率 呼叫中心的业务处理数量 呼叫等待的时间 完成每一个销售环节所需要的平均时间 实现一个销售机会需要打多少次电话 每一个主要销售周期需要经过的渠道长度 平均定单规模和定单频率 每一个交易的边际贡献率 而同时也可以分析企业的营销项目效率，进一步考察评估CRM软件的实施效果： 客户信息准确率 销售机会的响应率 销售线索的转换率 对不同类型潜在客户的获取比率的比较 对不同类型潜在客户的利润贡献率的比较 对不同渠道定单的利润率的比较 对不同产品的成功率和利润率的比较 3.分析和诊断 现有政策和业务流程的分析和诊断 确定流程的需求和实现客户价值的程度 分析现有流程和政策中存在的问题 确定要改进的关键环节 一方面要结合企业现有的管理要求和管理水平，通过流程分析和瓶颈问题分析，整理出企业自身的CRM需求； 另一方面要与企业的发展战略相结合，形成整体规划，并充分考虑CRM与其它应用系统间的集成问题。 4.描绘业