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国家审计组织管理设计中外比较 　　一、组织的定义与职能 　　组织（Organization）一直是管理的核心工作。社会学家Stanley H.Udy（1965）精确地将组织定义为具有明确的、有限的，并公开宣告其目标的“正式”机构。组织职能的实现依靠协调组织结构和权力关系的设计。组织结构（Organization Structure）是组织中相对稳定的关系和方面。James G.March和Herbert A.Simon（1958）在《组织》一书中将组织结构定义为组织成员之间的等级关系。Richard H.Hall（2004）认为组织结构是一种将员工之间互动关系、信息传递以及内部权力关系等方面进行界定并加以制度化的结果。Jones（2004）指出，“组织结构”是一套正式系统（formal system），它与规章、职务及权力关系相关，并说明各项工作怎样进行分配、每个个体应当对什么人负责以及组织内部协调机制。可见，组织内部每个成员之间的合作或竞争关系，在一定程度上受到“组织结构”的影响。John Child（1983）指出，当一个组织的结构偏离其管理需要时，就会导致很多问题出现，例如，决策受到延误、发生利益冲突、应变出现失误、行政管理成本居高不下以及士气低落等。因此，一个经过精心安排的组织结构，有利于员工执行职务和进行决策。 　　二、组织原则与效率 　　古典管理学派Chester I.Barnard、Henri Fayol和James D.Moony等人在组织原则方面对管理理论做出了积极的贡献，这些理论经过实践的检验证明是正确的。古典组织理论学者试图通过说明和确定某些组织原则来解决组织职能的复杂性，他们在这方面进行了大量的研究和实践。1776年，Adam Smith在《国富论》一书中提出了劳动专业化分工将使组织及社会受益的观点。Girbreth夫妇被公认为在动作研究和时间研究的分析方面起到了开拓者的作用，该动作要素的确定使古典管理学派认为，在许多不同的情况下都能做到高度的专业化。古典管理学派还提出部门化的原则（Departmentation），即组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。罗珉（2006）指出，部门化原则就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。控制管理幅度（Span of Control）是保障组织有效运转的又一原则。管理幅度指管理者能够有效地直接管理的下属的人数。法国管理顾问Graicunas（1937）提出，在建立一种适当的管理控制幅度时，要考虑的一个重要因素是管理人员与下属间可能发生的潜在关系数。他揭示了管理者和下属的关系是一个复杂的社会过程，管理者每增加一个下属，他和下属之间潜在的相互影响关系将以几何级数增长。统一指挥原则是又一个重要的组织管理原则。Henri Fayol（1949）认为，每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。否则，这样的下属就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。 　　三、国外国家审计组织管理 　　Romzek和Dubnick（1987）从控制源和控制度两个维度研究了受托经济责任。在控制源上，组织期望管理是通过公共受托经济责任机制进行的，这时，必要的控制源权威需要建立起来，通常，这种控制源权威来自于组织内部，包括组织内部正式的层级关系，或者非正式的社会关系。在控制度上，各委托方通过控制组织选择和运行机制。如组织及其成员行动的范围较小和深度较浅，则说明委托方实施的组织的控制度较强；倘若组织在选择与运行方面具有较多的权限，说明委托方实施的组织的控制度较弱。 　　（一）美国国家审计组织管理 美国GAO（Government Accoun- 　　tability Office）对国会负责，负责国家审计工作，GAO按照战略目标来设置组织结构，由13个职能局支持其中3个目标，5个部门支持其中一个目标。美国审计总署95%的审计工作是受国会及其专门委员会的委托进行的。GAO实施审计后，需要提交报告给国会。除此之外，美国审计总署开展的90%以上的审计工作与绩效审计相关。通常，大部分财务审计由政府部门的内部审计机构负责，或者，委托会计师事务所进行（孔金华，2003）。 　　（二）英国国家审计组织管理 2003年《绩效审计手册》系统阐述了统筹灵活地配置审计资源，科学缜密地规划和管理审计项目，以确保投入的审计成本是值得的。英国的绩效审计实践，要求审计人员能够灵活地应对审计环境，鼓励在工作中加以创新。至于如何规划、实施和提交审计报告，并没有做出很详细的以及很严格的规范。根据规定，审计人员需要实施风险导向审计，并利用风险评估法来完成绩效审计计划和方案的制定。此外，绩效审计实施过程中，需要平衡考虑审计时间、成本和质量。 　　（三）澳大利亚国家审计组织管