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海外工程项目管理成本控制 　　 摘要：建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本控制是企业生存和发展的基础和核心。在工程管理中成本控制是达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。笔者根据多年的实际工作，探讨了成本控制在海外工程项目的关系。 　　关键词：成本控制；项目管理；海外工程；关系； 　　中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 　　序言 　　 　　合约这个词在当今的市场经济的各行各业都不陌生，但是各行业及各地区对合约的认识及管理都有着不同的差异。对于建筑行业来讲，虽然FIDIC（即“国际咨询工程师联合会”）合约样本是全世界各国都认可的合约样本，但是由于各个国家的法律、文化、社会背景等不同，造成了各国的合约条款、模式及管理的不同。 　　 　　合同条款对计算价格的限制级影响 　　我们在执行任何合同时都会发现，在合同条款中不同程度的均会出现对计算价格的限制条款。在执行EPC合同条件的合同时这种条款尤为突出，我们可以就以OT项目的合同为例进行一个简单的分析。 　　首先，OT项目合同为总价承包的合同形式（即：Lump Sum Contract），这也就决定了工作范围以内的所有价格将不予以调整。蒙古OT项目的合同中规定了，可以在全部设计基本结束或结束后进行一次总价调整。这样给承包商带来了总价调整的机会，但是合同中同样有条款限制承包商，合同条款明确规定不允许调整合同单价。根据这两个条款，我们就只能根据最新的图纸修改合同中的工程量。 　　其次，OT项目合同是按照Milestone付款的（即里程碑付款方式付款），这种付款方式给承包商带来很大的资金压力，并且这种付款方式会让承包商有一定的经济风险。 　　 通过以上这几点我们可以看到合同的结构形式将直接影响到价格体系的编制、成本控制以及项目管理过程中的费用监控及管理。所以我们在签订或执行合同时一定要先了解合同的框架形式，这样对于我们的项目管理、费用控制以及预计资金、成本管理都有着很好的指导作用。 　　二、项目管理体系对项目成本的影响 　　 　　国际工程项目管理的内容主要包括：财务管理体系、行政管理体系、材料管理体系、机械设备管理体系、合同管理体系、施工管理体系、人力资源管理体系、物流管理体系、采购管理体系、安全管理体系、质量管理体系、费用控制体系、保险体系、注册体系等14个体系。 　　而这14个体系针对于工程项目管理来讲又分为3种管理模式。 　　第一种：职能组织结构，是一种传统的组织结构管理模式，适用于小规模的项目组织，其组织结构形式如下图： 　　 　　上图中显示的职能组织结构图中，A可以对B1、B2、B3下达命令，也可直接下达指令给C5、C6；B1、B2、B3也可以给C5、C6下达指令。这种管理模式可以看到很大的弊端，当C5、C6同时接到A、B1、B3的不同指令时，无法确认哪个给出的指令是立即要处理的，当处理问题先后次序混乱时，就很难控制事件的发展。造成该完成的工作没有完成，而不该先完成的工作提前完成了，完全打乱了项目实施的进程。而且当同时接到B1、B2、B3的相同指令时，会出现指令的目的相同，但是B1、B2、B3职能部门要求的侧重点不同，事件发展的效果不同。所以这种陈旧的管理模式只能在1000万以下的项目还可以使用。因为管理人员不会超过10人，信息量较小，出了问题也能及时补救。 　　第二种：线性组织结构，在这个管理模式中每个职能部门只有一个指令源，它可以避免由于矛盾的指令或多重指令而影响整个管理系统的正常运行，其组织结构形式如下图： 　　 　　在线性组织机构中我们可以看到A可以对B1、B2、B3下达指令，但它不会对C类部门下达指令，而B1也不会给C21、C22、C23的职能部门下达指令，因为C21、C22、C23的指令应该由B2负责下达，所以这样的管理模式可以确保指令的唯一性，但是这样的管理模式灵活性较差，不能很好的应对突发事件。如：B1发现C21所管辖的职能部门有问题，必须告知A，由A下达修正指令给B2，经由A与B2讨论确认指令可以实施，B2才下达指令给C21进行修正。这一个过程将会消耗至少几个小时时间甚至几天，而在此期间C21仍然继续在执行之前的错误指令。 　　第三种：矩阵组织结构，是一种新型的管理组织结构模式。矩阵组织结构如下图： 　　 　　矩阵式管理模式设有纵向和横向两种不同类型的工作职能部门，在这种组织机构中的管理模式下指令源为横向和纵向2个指令源，但是这两个指令源的目的、要求都是完全一致的。执行部门在未收到第二个指令源发出时，会联络另一个发出指令的部门，以确认该指令的优先级、准确性、实施方式等具体情况。 　　另外，我有一些针对我们的项目管理体系需要改善的建议。我们在编订项目组织机构图（Project Diagram或