烟台移动通信3G项目中的组织选择与管理流程.docVIP

烟台移动通信3G项目中的组织选择与管理流程 　　中图分类号：F626文献标识码： A 文章编号： 　　项目组织的结构类型受多种因素的影响，烟台移动3G项目投资多、规模大、施工周期短，在整个施工过程中遇到了很多的问题。项目一线员工发挥主观能动性，从整个施工过程来看，项目组织选择合理、运作高效。 　　 　　第一章项目组织概述 　　 　　1.1 项目组织基本概念 　　 项目组织是为实现项目的目标，配备了一定的人员和资源，以某种形式去实施项目的组织。它是实施项目的主体，具有相应的领导、规章制定、配备人员、组织文化等。项目组织是为一次性特殊任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束后，它的生命就会终结。 　　1.2 项目组织结构形式 　　 项目组织有多种形式，常用的主要有职能式、项目式、矩阵式、事业部式等。这些组织形式各有其优缺点，不同的项目应根据其特征选择合适的组织形式。 　　1.3不同项目组织结构适用范围 　　职能组织结构。适用于不确定性程度较低，所用技术标准规范，持续时间较短的小项目。不适用于环境变化较大，技术创新性很强的项目。 　　项目型组织结构。每个项目都下设很多职能部门，可以进行有效的协调与配合，以适应环境的快速变化。 　　矩阵型组织结构。融合了职能型和项目型的优点，充分利用公司资源，适于技术复杂、风险较大项目。 　　事业部式组织结构。适用于多项目的大型企业，特别是适用于远离公司本部的项目。 　　 　　第二章烟台移动通信3G项目概况 　　 　　2.1项目背景 　　烟台移动通信3G项目总投资1.7亿。安装46套移动基站设备，46套线路设备，1套交换设备。涉及交换部、线路部和基站部共三个部门；东区分包工程队、西区分包工程队共两个工程分包队；一个监理公司；建设周期是2009.4-2009.11，共7个月的时间。通信设备由中国移动集团统一采购，运送到烟台移动公司，工程分包队由烟台移动公司统一招标，然后调拨给3G项目使用。 　　2.2项目技术特征 　　46套基站设备安装在烟台市各乡镇移动公司机房内，为施工方便，按地理位置分为东区和西区；交换设备安装在烟台市移动总公司机房内； 46套线路设备，把乡镇基站设备和总公司交换设备联接起来，形成了交换-——线路——基站网络结构。 　　 项目，通过各工程人员的施工，将交换设备、线路设备和基站设备安装到相应的机房内，并通过一系列的技术调试，开通整个通信系统，使用户可以使用3G手机打电话。 　　通信系统按技术特征分为三大块：交换、线路和基站，这三大块因其技术不同，其施工方式也有很大不同. 　　 　　第三章组织类型选择与人员配备 　　 　　3.1影响组织类型选择的因素 　　项目组织的结构类型受多种因素的影响，例如项目组织的方针、项目目标、项目所能获得的资源多少、项目所处环境等。项目组织结构包括确定项目机构、岗位、职责和权限，项目组织结构设计应使项目的所有参加者都易于沟通和协作。项目经理应确保项目组织结构适于项目范围、项目团队规模、当地条件和项目组织中权限和职责的划分。 　　影响管理跨度与层次的因素 　　3.2.1烟台移动3G项目按技术又分为交换、基站、线路三个子项目，子项目下又可分为基站建设、线路建设、交换建设与调试等工作包，因此管理层次受技术影响，可分为三层。 　　3.2.2烟台移动3G项目作为一个大的项目，设立总项目经理。交换、基站、线路三个子项目设立子项目经理。基站子项目施工人员5组共20人，线路子项目分东区分包队和西区分包队，100人左右。整个项目涉及地理范围广，人员数量众多，因此管理跨度比较大。 　　3.3组织类型选择 　　公司任命本人作为烟台移动3G项目的总项目经理，由本人组建整个项目的组织机构。我参考以前所做类似项目的组织结构，结合本次项目的特征，做出初步的组织结构选择。 　　3.4人员配备 　　从线路部挑选一名工作时间长、施工经验丰富的员工担任线路子项目经理，管理线路施工，并及时与监理和外包工程队领导沟通协调，处理线路施工中遇到的问题。 　　从基站部挑选一名工作时间长、施工经验丰富的员工担任基站子项目经理，管理基站施工，其他基站项目一线施工人员直接向子项目经理汇报工作，并脱离原日常工作。 　　原交换部经理兼职担任交换子项目经理，交换部员工兼职任交换子项目员工，原工作关系不变。 　　 　　第四章计划阶段项目组织的运作流程 　　 　　项目组织建立后，开始正式运作。第一项工作是制定范围计划，做出更详细的工作分解结构。 　　4.1范围计划制定流程 　　参加人员：总项目经理、线路子项目经理、交换子项目经理、基站子项目经理、监理经理、东区分包工程队经理、西区分包工程队经理。 　　计划目标：在7个月内，依照公司财务