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基于“自主经营体”商业模式下的人力资源战略规划创新 　　中图分类号：F272.9 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2014）06-000-03 　　摘要制定企业的人力资源战略规划（HR Strategy and Plan），向来是人力资源管理最重要的战略性工作，它与企业的战略、业务等经营面直接对接，超越、统筹和引领人力资源开发与管理的各专业功能。但也正因如此，制定人力资源战略的方式方法相对于其他HR专业功能而言，往往具有更强的开放性、全盘性、动态性和复杂性，在某种程度上并不存在某种所谓“标准化”的既定技术路线。 　　关键词自主经营 人力资源 规划 　　“自主经营体”模式，是一种管理创新和社会发明，它远远超越了传统意义上的组织变革或管理功能优化，而是一次深刻而全面的自我颠覆和系统革新。在这场涉及企业经营管理方方面面的大变革中，员工的充分激活、高度负责、高速运转、超额激励、全面发展等等这些理想状态，既是重要目的，也是必然而然的结果。 　　本文以“自主经营体”模式为研究对象，对“自主经营体”模式产生的背景及内容进行阐述，并对此模式对于人力资源战略规划所带来的创造性变革进行解析，以期对人力资源管理在企业的应用实践起到一定的借鉴作用。 　　一、自主经营体管理模式产生的背景 　　（一）自我超越实现可持续发展――管理模式变革的内在动力 　　在经济全球化的今天，若想更好更快地满足消费者的需求，作为国际化经营的企业，在世界不同市场上的本土化经营是相当必要的，为此，很多大型大陆民营企业提出了全球化品牌战略，其目标是创出全球知名的品牌，其实现途径是超前满足当地消费者的要求并创造本土化名牌。例如海尔集团，在经营方式上，其首先提出并实现了“三位一体”和“三融一创”的本土化经营，即实现设计、制造和营销的当地化，并且能够实现当地融资、当地融智及当地融文化。 　　民营企业全球化品牌战略目标的实现，将彻底改变以产品本身特征来赢取顾客的情况，转而通过创新技术、品牌附加值和良好的服务来赢得客户，将使企业更加逼近产业价值链的高端，最终提升在全球范围内的品牌名誉度和品牌竞争力。 　　（二）积极应对内外部环境变化带来的挑战――管理模式变革的外在动力 　　1.内部环境变化的挑战。 　　大企业病的不断滋生，呼唤简化管理流程。进入21世纪以来，随着很多民营企业经营规模越来越大，管理层级越来越多，企业内部的决策运作效率越来越低，“大企业病”的表现越来越明显，特别是在国际化大发展时期，企业规模的扩大滋生权力环节蔓生，影响到信息和问题的上传下达，导致神经末稍感应不灵，从而降低了管理决策的准确性和有效程度，职能机构增多，加深了企业的专门化、部门化程度，滋生出官僚主义，部门小团队主义等不良现象。 　　随着民营企业中80后、90后员工比例的增多，追求个人发展已成为员工的主导需求。通过对全国民营企业500强的调查，近三年的数据显示 “80”后、“90”后的员工数占比已经达到全体员工总数的三分之二以上，这些“80”后、“90”后员工学历普遍较高，视野宽广，接受新鲜事物快，对自我价值实现的要求也更加迫切，希望通过自己的努力得到认可和尊重的愿望也很强烈，传统的管理模式日益受到挑战。企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为员工带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人的物质激励的最大化。只有这样才能吸引优秀的员工，使他们充分发挥积极性和能动性；只有当员工的潜力得到充分发挥，自我价值得到充分体现，企业才可能获得持续的竞争优势和发展潜力。 　　2.外部环境变化的挑战。 　　现今，各个行业竞争日益激烈，利润空间“薄如刀片”。在20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，我国大型民营企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从20世纪90年代后期开始，由于城市市场趋于饱和，销售产品供大于求的矛盾日益突出，特别是中国加入WTO后，众多跨国知名企业凭借先进的技术优势和品牌知名度，开始大规模进入中国市场，使得我国各个行业的竞争日趋白热化。与此同时，在上游成本增加和下游流通企业的双重压力下，平均行业利润率快速下降，平均水平不足5%，电子信息类产品的利润率甚至低于1%，“如刀片一般薄”的利润空间对国内民营生产企业的生存发展造成了严峻挑战。 　　互联网应用与普及带来的客户消费行为新变化。上世纪中后期以来，随着网络信息技术的大规模应用，全球逐渐步入了互联网时代。互联网已经并正在深度渗透到世界的每一个角落，改变着人们的生产、生活习惯，对企业的经营管理带来了严峻挑战。在传统经济下，市场主动权在企业手里，企业生产什么，用户被动接受什么。而在互联网时代，信息不对称的状况正在改变，信息主动权正在由企业转向