海尔用人：从静到挖潜.docVIP

海尔用人：从静到挖潜 　　海尔在上世纪末提出的“赛马不相马”理论，曾引起热议和竞相仿效，赛马理论打破了当时国企“能进不能出”的体制惯性，焕发了组织活力。“赛马”强调的是结果，是“不合格即淘汰”的竞争。 　　但近两三年，海尔又在内部倡导一个新理念――“人的再造”。“海尔只有实现了员工再造才能实现企业的再造。”在这个管理逻辑下，海尔引进了能力模型和人才测评技术，开始注重“相马”。 　　这一变化既有外部环境变化的因素，也有海尔在管理认识上的自我突破――赛马不能代替相马，从而在行动上颠覆了原来的“赛马不相马”理论。这一变化对中国企业的管理实践来说也是一大突破，使得只通过“赛”的方式进行人事决策的时代翻开了新的一页，管理开始更加关注人本身。 　　新形势下的“赛马”困境 　　海尔“赛马不相马”的人才管理机制，以张瑞敏的“斜坡球体理论”为基础，该理论认为，组织中的人，恰似在斜坡上上行的球体，球要上行，需要克服重力惯性作用。这个重力惯性，体现在人身上，就是惰性，只有不断克服惰性，不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。 　　赛马关注结果导向的行为绩效评价，关键在于形成人才竞争机制，形成有活力的内部劳动力市场。海尔实行的“三工转换制度”，把员工分为“试用员工――合格员工―优秀员工”，三种员工实行动态转化。这种机制配合OEC管理体系，通过强制分布，要求每次考评后都要按比例确定试用员