第四章企业总体战略ghh精要.pptVIP

较大型的企业，拥有较多的战略业务单位，可能分布在不同的行业和产业群中，外界环境和资源条件不完全相同，需采用混合型战略（同时混合和异时混合）。 混合型战略 ①水平（横向）多元化：指针对老顾客开发出新产品。即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。如：某机械厂先生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民，这就是水平多元化。 ②垂直（纵向）多元化：即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。（一般不这么叫） ③同心多元化：以企业原有技术、能力为基础开发多种产品的多元化。 ④混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新领域。 国内的划分 ◆相关多元化 相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。 如：如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。 ◆不相关多元化 企业在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。 ◆横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。 ◆相关多元化战略是指在企业现有设备和技术的基础上，发展与现有产品或服务相近的新产品或服务。如家电向空调、计算机等扩展。 我认为青岛啤酒并购烟台啤酒的行为战略上属于横向一体化战略。 ④多元化战略的动机 原因种类 原因 方法 外部原因 产品需要趋向停滞 寻求需求增长快的新产品和新市场 新行业吸引力较大 企业通过进入本企业以外的新产品、新市场追求高增长率和收益率 需要的不确定性 企业为了分散风险，开发其他产品 内部原因 企业内部资源潜力 通过多元化以充分利用企业的富裕资源 实现规模经济 扩大企业规模，在数量与质量方面占有丰富的经营资源，享受规模经济效益，或弥补企业规模不当的弱点 达不到经营目标或原经营领域收益较差 寻求新的增长点，实现预期目标 增加收益 利用剩余资源搞多元化经营，使组织保持一定的收益率 启示 一个公司在实施多元化战略时首先要考虑公司内部的环境，其次要从外部环境分析看自己是否适合实施多元化战略。在实施多元化战略的过程中，应尽量发展与自己母产业相关的业务，而不能轻易涉足自己不熟悉的产业，或无法掌握核心技术的产业。在经营过程中应做到行为共享，特别是共享分销渠道和销售网络，最终达到协同作用。此外要利用母公司特有的品牌优势传递核心竞争力争强子品牌的竞争力。在发展多元化的同时绝对不能忽视市场的影响力，考虑竞争对手的多点竞争，以保证企业的稳步前进。实施多元化战略本身就具有双面性，如果实施的好可以增强企业的核心竞争力，提高企业品牌的知名度。但如果盲目实施多元化战略也会削弱企业的竞争力，损坏企业的品牌形象。 ⑤多元化战略利弊分析 （1）多元化战略的优点 1）协同效应 （规模经济、范围经济） 2）分散风险 技术协同 市场营销协同（海底捞火锅底料进店销售） 管理协同 3）增强市场竞争力 掠夺性价格 互利销售 相互制约 4）有利于企业持续增长 案例：百胜公司深知中国饮食的差异性，推出东方既白、 肯德基、必胜客、塔可钟墨西哥风等多种餐饮品牌。 从美式快餐KFC，到东方口味浓郁的东方既白， 百胜全球公司不断进行着品牌的差异化， 这种差异化消费会刺激消费者的潜能，保持新鲜感。 （2）多元化战略的风险及弊端 1）财务风险 2）决策失误风险 3）管理质量下降风险 4）行业进入风险 5）行业退出风险 6）内部经营整合风险 弊端 分散企业资源 加大管理难度 提高运作费用 加剧人才缺口 企业外部条件 经济增长情况 产业环境和行业情况 政策、法律和社会方面的限制 科学技术的进步情况 3.增长型战略的适用条件 企业自身的条件 企业获得资源的能力。 信息收集、处理、传递和贮存的能力。 企业灵活性（适应性）。 企业文化。 4.增长战略的实施方式 公司内部发展、并购、战略联盟 公司内部发展 在公司内部依靠自身的人力、物力、财力来实现公司的发展战略 三 并购 企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制影响被购并的企业的行为。包括兼并和收购两个方面。 兼并是指一个企业购买其他企业的产权，使其失去法人资格或改变法人实体的行为。 收购是指一个企业取得对其他企业控制权的一种行为。 哈佛商学院教授Kanter《美满婚姻的七个准则》