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浅议房地产工程项目成本管理存在的主要问题及对策 　　【摘要】众所周知，专业性强、建设周期长、资金投入量大、受市场不稳定因素及政策影响较大等是房地产行业的固有特点，由此可知，房地产行业被誉为高风险高回报行业是有原因的。现阶段，虽然国家为了抑制房地产市场的过热发展而出台了限购措施，但房地产市场的竞争依然不断加剧，伴随房地产市场逐渐规范化的是投资效益的不断下降。因此，考虑到房地产项目的这些新情况，对房地产工程项目进行有效的成本控制是非常有必要的，只有这样才能从技术、组织、合同、经济和信息等方面降低成本，挖掘潜力，提高社会效益和投资效益。 　　【关键词】房地产；项目管理；成本控制 　　中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号： 　　 　　 　　引言：现阶段，在我国房地产企业的项目管理中主要存在着以下几个问题：不重视成本控制，成本控制人员素质不高；缺乏可操作的工程成本控制依据；缺乏完善的责任权力相结合的奖励机制；忽视工程项目“质量成本”的管理及控制质量；忽视工程项目“工期成本”的控制与管理；不主张成本核算工作，流于形式。要解决好上述问题，必须首先要处理好的就是在房地产开发过程中对施工项目的高效管理，理顺项目体系和施工系统，以及加强项目成本控制等问题。 　　房地产工程项目成本管理的一般原则 　　第一，全面成本控制原则。全面成本管理是全公司、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制包括公司各部门的责任制度和各项目的分口核算、考核等等，防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。 　　第二，成本最低化原则。工程项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低工程项目成本，以达到可能实现的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 　　第三，责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目部各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目公司对各项目部在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 　　房地产工程项目成本管理中存在的主要问题 　　第一，缺乏可操作的工程成本控制依据。工程成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为房地产企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性，因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。很多房地产企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些房地产企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有规定。 　　第二，不重视成本控制，成本控制人员素质不高。一些房地产企业在项目成本管理中，对成本控制重视度不够，没有切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。在成本管理人员中，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，一些成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术。 　　第三，忽视工程项目“质量成本”的管理和控制质量。“质量成本”分为内部故障成本（如应建设单位要求返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如承包商索赔等引起的费用）。目前我国在房地产项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系。 　　第四，缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进房地产企业成本管理工作健康发展的动力。目前房地产企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，奖罚不分明。发生了责任上的问题往往互相推诿，无法考核其优劣，这样就会严重挫伤有关人员的积极性，给工程项目成本管理带来不可估量的损失。 　　第五，成本核算流于形式。在工程施工过程中，没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对工程项目成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与个人收入不直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。另外，部分工程边设计，边报批，边施工，致使工程成本无法控制，导致工程成本严重超支。 　　第六，忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。工期目标是