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项目管理知识体系与国际谁认证 一、全球“项目管理”教育和职业认证的发展 二、PMI教育和认证制度 PMI知识体系简介 PMI建立了项目管理专业人员 (PMP)认证制度 — PMI于1987年推出项目管理知识体系指南1.0版 国际大型企业均鼓励其项目经理得到PMI的资格证书。 1999年PMP认证制度通过ISO9000认证 PMP遍布全球26个国家， 总人数达27000人。 三、IPMA及其认证制度 种类 PMP IPMP 授权 美国项目管理协会，1969年成立，现在9万余会员，遍布125个国家。 中国国际项目项目管理委员会，挂靠西北工业大学。是国际项目管理协会认证的。有30个国家认可 知识体系 PMBOK 是由中国项目管理研究会根据国国家项目管理专业资格基准制定的，不具有能用性。 命题 由美国项目管理协会构建了专门专家委员会，由各国项目管理专家组成。建立一个大型题库。全球统一标准 由中国国际项目管理委员会负责命题。全球标准不统一。 认证等级 目前只有一级 分A、B、C、D四级 考试方式 对每一申请者的项目管理知识、经历、能力进行评审通过4小时，200题考试 笔试、面试、案例讨论。命题考试都由国内承办单位负责，不具有客观性 种类 PMP IPMP 认知度 国际能用、全球认可 部分企业认可? 考试时间 每年4次，每次4小时 每年两次，每次3天(笔试、案例讨论、面试各一天) 语言 全球九种语言，中国是用中英对照。 中文 有效期 长期有效，3年一审核 5年 总分/合格 200/137 400/280 02年通过 全球5万多，中国800多 中国A、B、没有，C、D500多 通过率 40%左右 40-50% 考试费 3800元 A4800，B3600，C2200，D1200 案例一：西蒙工程公司 1988年西蒙工程公司赢得了能源部的一个大合同。该合同为期5年。每年1500万美元，计7500万美元。1993年公司年销售额达2500万美元中大部分都来自能源部，只有一些小合同是和别的客户签订的。 1993年10月与能源部合同期满。准备再与其签订一个每年1500万美元的五年合同。 1993年6月，西蒙工程公司收到了发标请求。这个发标的技术要求对公司来说不是个问题。就技术方面，任何人都不会生产疑问，西蒙公司会蠃得合同。比较麻烦的是，在发标中能源部对西蒙工程公司如何管理这个项目以及项目管理系统 如何运行都有了单独要求，(而以前公司所有的项目都是依赖传统的组织结构来完成的)。 1993年7月公司请咨询顾问来培训整个组织项目管理。咨询顾问与竞标小组紧密合作，一起研究如何才能达到项目管理的要求。竞标书在8月第二个星期制作完毕，9月能源部列出疑问清单，超过95%的问题涉及到项目管理。公司对所有问题都做出了回应。 1993年10月，公司收到通知，他们没有蠃得合同。在合同发布会上，能源部表示他们对西蒙的项目管理系统没有信心。因此西蒙工程公司不能再续签合同。 案例二：威廉姆斯机床公司 从1975年以来威廉姆斯机床公司一直给客户提供优质产品。1980年成为美国本土第三大机床企业。利润与收入都很好。这个业绩归于一条标准制造的生产线。威廉姆斯机床公司花大量时间与精力提高和改进这条生产线而不是发展新产品。并希望能继续成功发展。 然而，80年之后经济衰退迫使管理层重新做出思考。生产的减少使市场降低了对标准机床的需求。愈来愈多的顾客要求对标准机床作出重大修改或是全新生产设计。 高级管理层意识到了必须采取新的战略。而低级管理人员与一般员工，尤其是工程技术人员，对这种变化采取强烈抵制态度。 1985年，衰退已经两年，威廉姆斯机床公司还没有新的生产线，标准机床的销售继续不好，员工仍然低制变化。 停产已迫在眉睫。。 1986年威廉姆斯机床公司被卖给了克洛克公司。克洛克公司有自己成熟的机床公司，了解机床行业。威廉姆斯机床公司被充许在一年内作为一个独立的实体运作。到了1987年威廉姆斯机床公司资产平衡表上出现了红字。 案例二：威廉姆斯机床公司(续) 这时克洛克公司管理层做出了以下决定：用自己的人员替换了威廉姆斯机床公司的高级管理人员，然后对所有的员工宣布，威廉姆斯将会成为一个特殊机床制造厂商。仅仅12个月，特殊产品的需求就增加了三倍。管理层指出，不支持新决定的员工将会被解雇。 新管理阶层意识到，新的环境要求企业文化的改变，要由项目管理、并行工程和全面质量管理来领头。 从花费在培训员工身上的时间和 金钱可以看出，高层管理人员的决心是显而易见的。不幸的是，在威廉姆斯机床公司有着20多年生