欧格瑞管理提升前期调研报告摘要.pptVIP

控制幅度加大，未能及时实现科学专业分工，造成管理太过粗放 管理日趋复杂，分工越来越细，工作的专业化程度越来越高 必须建立起一整套科学高效的管理体制和运行机制，替代个人经验管理 员工人数由几十人到300多人 产品平台由一个到五个，明年将达到12个 管理层级由三层到七个层级 业务量由几千台到7万台 管理模式分析 会议质量不高，造成过高的管理成本 会议频次高、时间长、效果差，经常未能形成统一意见，造成无效会议多，效率低。 例会往往只注重理念、思路，可基于长期稳定持续发展企业，但对于欧格瑞要建设成为问题解决型，因其突发事情较多，处于多变状态 会议资料准备任务较重，精心分析的问题，并未得到有效解决 导致形式主义严重，形成较强抽象思维，弱于实际 不能形成高效率、快节奏的工作作风，慢慢形成一种不能人浮于事的文化 对会议产生厌恶感，会议效率不高 受访的人员无不痛恨会议之多、之长，一个基层管理者一个月至少有五天要做PPT 管理模式分析 欧格管理方式及工具不能照搬责任公司模式，目前是既没有借鉴好的方面，反而有些制约了发展 绩效管理较为复杂，无法形成导向，对一家成长性的公司弊大于利 重点工作重数量，不重目标，完成率较高，但效果不好 持续改善，流于形式，最大的形式主义 我们不能视而不见或认为无所谓，任期发展 成功的管理的本质就是合适 管理模式分析 目录 企业发展阶段理论介绍 企业文化分析 组织结构分析 管理模式分析 流程制度分析 管理提升建议 流程制度分析 基础管理缺乏，难以透过流程的整合来聚合企业核心能力 重过程，不重结果，但流程制度并不能支撑 较复杂，缺乏导向， 导致内耗严重 欧格瑞管理应从“职能型”转向“流程型”，但管理流程的应有功能未得到充分的发挥， 流程着重于日常操作, 员工忙碌却难有高的工作满足感。 此外,各部门无法作出高附加价值的贡献,企业的竞争力难以提升 导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费， 流程执前,未做好必要的评估与准备，缺乏系统统一规划，没有真正起到快速综合协调各项计划的作用 流程以事务性执行或工作汇总为主，属操作层面的日常作业， 没有建立基于外部竞争环境和内部专业能力 部分重要的关键流程缺乏明确的规范，使得流程无法实现应有的功能 流程制度理想化，操作性不强 流程过于复杂，管理层次的授权不足,事事请示上层,容易造成延误 流程制度分析 部门之间的工作流程职责划分不够清楚 缺乏明确的流程规划与执行标准, 以致員工缺乏遵循的依据,多以个人经验为标准, 事后也难以评估绩效 员工必须透过非正式的沟通来推动工作,除了浪费管理成本外,也容易造成员工“多一事不如少一事”的心态 部门间缺乏衔接和有效的沟通，时有越级现象发生 无法透过标准化,量化的流程管理来累积经验,精益求精 基础流程缺失，导致各个部门在执行工作时随意性很大，造成相关部门无法有效开展工作 流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我为出发点，而忽略整体流程效益 流程的制定都只站在各自部门的角度，业务流程层面内控制度的设置受部门约束较大 标准基础的管理流程还有待建立 流程制度分析 主要管理流程相关部门的权责与角色不明确，又或者工作流程中的有些部分由于权责不明确导致无人实施 裁决程序不明确，造成管理上的不规范行为，诸如越级汇报、越级信息沟通等。 权利的下放力度不够，既过多增加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施 现有流程制度的执行，公司领导不能以身作则 缺乏监督机制，违反流程的行为没有考核 制度流程的推进缺乏培训机制，员工不熟悉，不了解 制度流程没有进行定期修订，有些制度流程已不适用 管理流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责。 流程制度分析 目录 企业发展阶段理论介绍 企业文化分析 组织结构分析 管理模式分析 流程制度分析 管理提升建议 管理提升建议 建立欧格瑞亚文化体系 组织结构及管理模式建议 强化流程制度建设 未来三年欧格瑞所处行业仍将保持高速发展的态势，要求企业有极强的环境适应和掌控能力。 未来三年行业态势 2009 2010 2011 2012 乘用车 850 1000 1160 1400 乘用车增长率 25.7% 17.65% 16% 20.68% 行业特性 典型的机制造制业，制造业的核心任务是解决物质的功能和方式问题，消费者要求这类产品是高技术、高质量、低价格。因此在生产方式和管理上突出了质量、成本、技术等一系列生产要素作为基础 ,要求严谨、科学的作风 管理提升建议 市场竞争情形 欧格瑞在竞争中已经处于劣势，生存压力较大 资源条件 没有技术支撑来源，缺乏主机厂依靠，完全要靠自力更生 运营体制 基于责任公司下的战略型事业部制，自身能力难以支撑 管理提升建议 对构建欧格瑞亚文化建议（一） 核心价值