“问题”员工的培养基本原则.docVIP

“问题”员工的培养基本原则 　　管理起于细微之中。日本当代管理大师?山芳雄在《培养部下的100条铁则》一书中把部下分为新员工、骨干员工、负责人、一线管理者等，并介绍了很多注意事项。但事实上，公司里的人事是千变万化的，以上分类并不代表全部。所以在本文中，我将就一些“问题”员工，如知识型员工、问题部下、中途入职人员、年长员工等令管理者头痛、纠结的典型案例进行逐一分析，希望帮助管理者做到见微知著、有的放矢，对“问题”员工进行有针对性的培养。 　　不要用机械性指令来要求知识型员工 　　知识型员工的共同特征是：注重自己的专业，不重视管理工作，自我意识强，对一般的指示命令无动于衷，讨厌过于琐碎的制约，追求自由。在零售行业，这样的员工比率会越来越高，所以，如何管理知识型员工这种从事脑力劳动的群体，对管理者是一个极其重要的课题。 　　针对这类员工，管理者需要培养他们的自觉性。要不断“刺激”他们，让他们主动提问或参与讨论，从而减少对他们发布的机械指令。在这个过程中，不仅要促使他们主动改变，还要加强对他们的引导和培养。 　　成为对部下“有用的人”。知识型员工都很看重专业能力，所以这个群体比其他员工具备更多的提高能力的基本条件。管理者的工作重点就在于如何灵活地挖掘这种潜能。从这层意义上说，负责指导这类员工的人最好是专业内的前辈，能对他们的工作进行有效的指导和评价。这就给管理者提出了更高的要求。 　　要真正成为对部下“有用的人”，管理者就要加强专业学习，为知识型员工创造良好的环境，从而激励他们前行。 　　改变作风。管理者要重视并善于营造创新氛围：既不能随波逐流，也不能墨守成规，更不能求稳而采取保守主义；要有求知若渴的意识，积极从其他员工身上获得知识和信息，助人为乐。 　　切记一个良好的职场氛围很重要，管理者无论如何一定要重视职场里的“空气”。有了良好的氛围，员工之间能做到相互促进，能力就会顺其自然地得到提升。 　　管理问题员工 　　再次沟通，弄清楚问题出在哪里。管理者常常会成为“近视眼”，出现问题时，总是一味苛责团队中的问题员工，同时回避与问题员工进行交流。但事实上，和问题员工的沟通非常重要。管理者必须亲自、耐心地与他们沟通，了解其现状及问题所在，这样才能找到问题关键，及时解决。 　　在员工因为错误的行为导致不良结果时，管理者不能囿于现象，而是要深入问题了解实质。比如，导致员工失去工作热情的原因很多：缺乏倾听者、领导批驳、工作难度过大、态度消极、同事排斥等。只要找到原因，方法永远要比问题多。管理者只要愿意，总能解决问题。 　　调职是最后的方法。挽救问题员工时，管理者也可以自己不直接参与，而把这件事情托付给他人处理。比如，当问题员工的年龄和管理者相近时。而对于干劲十足但工作方法有问题的员工，管理者要采取反复提醒的方式，让对方逐渐改变错误的思维习惯，或者让员工独立完成简单的工作，不断增加他们的自信。 　　总之，不要一遇到问题员工就轻易将之调离，无论如何，不能让同事对问题员工产生成见。实际上，很多问题都是管理者自身的思维造成的。管理者要问自己：重要的不是员工没什么，而是他有什么，什么才是他的核心优势。 　　培养中途入职者 　　创造良好环境，缩短适应期。很多大企业推崇“纯血”主义，录用员工只考虑刚毕业的大学生，而不去考虑那些在其他公司工作过的人。但事实上，这只能是理想，在实际管理工作中，管理者面对的更多的是中途入职者，而很多中途入职者也往往能成为公司的骨干。所以对这部分员工，管理者要在对他们加强入职培训的同时，还要为他们创造良好的工作氛围，缩短他们的适应期。另外，一定要注意过犹不及，坚决不做“全职保姆”型管理者。 　　考核基本素质。管理者对中途入职者进行培养时需要注意的是，一定要考核其是否完全具备基本素质。所谓基本素质，就是指配合他人一起工作的行为习惯。而这一条实现的最大难度来自于管理者的责任心。 　　形成互相学习氛围，善于利用新鲜“血液”。只要是人就有优点，所以要重复利用好新晋的中途入职者。这类员工存在的真正意义不仅仅是给团队增加一份战斗力，还在于能把与公司传统不同的新鲜“血液”注入团队。不同想法、灵感以及不同的能力、行为模式，会给整个团队带来新鲜活力，实现合力互补。 　　他们的加入对于“原住民”―老员工来说不啻一个挑战。管理者要做到发现问题，打破旧格局，还要做到集思广益，迎来新的局面。 　　年长员工的培养要点 　　摒弃过度关心的思想。组织年轻化在给公司带来活力的同时，也导致一些长期服务公司的年长员工渐行渐远。年长员工的思维渐渐固化，他们已经进入职业生涯的“舒适区”。与之相对应的便是对管理的抵触，不思进取。而很多管理者对年长员工敬而远之，有了问题往往采取回避态度，这种做法是错误的。毕竟老员工的敏感度远远高于新员工，如