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Chapter 10  組織變革及創新： 卓越經理人所面對的長期挑戰 關鍵問題 10.1 組織變革的本質 　當變革不斷發生，我該如何了解有關變革的事物？ 10.2 變革的威脅：處理員工的恐懼及抗拒 變革會如何威脅員工，我該如何幫助員工調適？ 10.3 組織發展：這是什麼？它能做什麼？ 組織發展的作用為何，及它有何種影響？ 10.4 在組織中推動創新 我該了解哪些鼓勵創新的訊息？ 處理變革及創新的方法 1. 允許有失敗的機會 2. 對變革解釋的說法要一致 3. 不採用常規的方式來尋找機會 4. 讓你的意見得到支持及鼓勵 5. 允許他們悲傷難過，然後繼續在 工作崗位上努力 二種型式的變革 1. 被動的變革 （Reactive Change ） 當問題或機會發生時才給與回應。 2. 主動的變革 （ Proactive Change ） 主動變革或是規劃性變革是經由縝密思慮而 發生的變革，和預料中可能會發生的問題或 機會有關。 內外部變革的力量 變革的力量 1. 人口統計特徵 2. 市場變革 3. 科技優勢 4. 社會及政治上的壓力 1. 員工問題 2. 管理者的行為 變革的領域 1. 人員變革 2. 科技變革 3. 結構變革 4. 策略變革 人員變革 1. 認知 2. 態度 3. 績效 4. 技術 恐懼變革 1. 最小的威脅：適應性的變革 適應性的變革是在相同的組織中，再導入某種已經親身經歷完成的變革實例 2. 輕微的威脅：創新性的變革 　創新性的變革是有關公司引進新提案的所帶的變革 3. 非常強烈的威脅：激進地創新變革 激進地創新變革是有關引進新產業的案例 李文（Lewin）的變革模式 解凍 改變 再凍結 科特（ Kotter ）：領導組織變革的八個步驟 1. 建立危機意識：展現組織為何需要變革的原因 2. 成立領導團隊：讓組織層級或功能性團體有權力率領變革 3. 發展變革的願景及策略： 創立願景及策略規劃來指揮變革程序 4. 與全體成員溝通變革的願景：設計及執行溝通策略，並固守溝通的新願景及策略規劃 5. 授權全體員工：建立消除變革障礙的機制，然後鼓勵員工參與變革　　　　 科特（Kotter）：領導組織變革的八個步驟 6. 建立短期的成果危機意識：表示重要目標的達成，因此辨別及獎勵有貢獻的人是重要的 7. 鞏固戰果及追求更進一步的全面變革：以短期有效成果的達成來創造更多變革 8. 將變革結果的新方法深植組織文化之中：以強調新行為和程序及組織成功之間的連結來強化變革 組織發展的定義 組織發展(OD) 是一套執行變革的技術，像是管理衝突、組織再生及適應併購。 發展是由我們所知道的　　　　　變革代理人來付諸實行，他是擁有行為科學背景並可以幫助組織採用新方法，解決舊問題的顧問。 使用組織發展（OD） 1. 管理衝突 2. 使組織重現生機 3. 適應公司的併購 組織發展的過程 一些規劃性變革的組織發展實行活動 1. 調查回饋 2. 處理諮詢 3. 工作團隊的建立 4. 組群之間發展 5. 科技結構的活動 組織發展會因何而成功？ 1. 準備接受變革 2. 管理者的支持 3. 預期及覺醒 4. 接觸與合作 5. 多重協調 產品或程序創新 產品創新（Product Innovation） 指的是產品或是服務在外觀或績效上的改變，或是創造一項新的事物。 程序創新（Process Innovation） 指的是產品或服務在呈現、製造或流通方式的 改變。 漸進或激進創新 漸進式的創新（Incremental Innovations） 即創造產品、服務或科技來修改既存現況。 激進式的創新（Radical Innovations） 即創造產品、服務或科技來取代現況。 創新的特徵 1. 創新是不確定的事業 2. 與創新接觸最密切的人，至少在最初是最了解它的 3. 創新是令人爭議的 4. 創新是複雜的，因為它可能會跨越組織的疆界 因素會促長創新 1. 文化：創新被視為有利或無益的工作？ 2. 資源：管理者是否會投資於他們的承諾？ 3. 獎酬：獎賞真的可以鼓勵創新嗎？ 促使創新的三步驟 關鍵字彙 Benchmarking