薪酬设计及薪酬模式(精品培训)要点.pptVIP

薪酬模型 两个结合、三个步骤、四项原则 薪酬分配制度的主体方案 薪酬制度主体方案---组织系统（一） 薪酬制度主体方案---组织系统（二） 薪酬制度主体方案---指标系统（一） 薪酬制度主体方案---指标系统（二） 薪酬制度主体方案---考核系统（一） 薪酬制度主体方案---考核系统（二） 薪酬制度主体方案---结构系统（一） 薪酬制度主体方案---结构系统（二） 薪酬制度主体方案---支付系统 薪酬制度主体方案---仲裁系统 附:薪酬模式介绍 业绩股票：激励与业绩挂钩 案例1：佛山照明 案例2：广东福地 案例3：天药股份 股票增值：简单易行 案例1：中石化 案例2：三毛派神 股票期权：走在政策的边缘 案例：长源电力 复合模式：多种模式组合 案例1：广州药业 案例2：吴忠仪表 虚拟股票：高科技企业常用模式 案例1：上海贝岭 案例2：银河科技 MBO：管理价值资本化 案例1：宇通股份 案例2：粤美的 业绩单位：远离股价波动 案例：东方创业 经营者持股：风险与收益共担 案例1：浙江创业 案例2：中远发展 延期支付：规避短视经营 案例1：宝信软件 案例2：三木集团 员工持股：劳动者走向所有者 案例1：大众科创 案例2：金地集团 第一部分 旧薪酬体系分析 1、设计架构不科学 ①框架未能包括企业所有职系,只是分了非计件制和计件制,未能按科学的业务流程设计. ②未能体现“总体薪酬”的概念。 ③学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高素质为企业增效的观念，没有形成 “高付出、高报酬、高技能、高收入”的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。 ④没有与绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也不会因业绩低而导致收入下降。 ⑤预留的发展空间不足，各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是一种“推算”。 第一部分 旧薪酬体系分析 2、缺乏内部公平性。 ①由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工资历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来说，则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。 ②整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的激励性不够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。 ③奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。 第一部分 旧薪酬体系分析 3、缺乏外部竞争力。 在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。 第二版薪酬体系设计方案 改革 原则 薪酬确定薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。 薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 薪酬结构图 薪酬决定要素 薪酬总额构成 以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系 参考国内外实践中通行的做法，在我公司的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。年薪制体系的主要薪酬结构包括：（1）基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的60%作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；（2）业绩年薪：年薪总额的40%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩；（3）奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化为持股基金；