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VP发动机公司亚太区机构重组的协同效应分析 　　【摘要】评估公司重组的协同效应有多种方式，本文利用现金流折现模型对VP公司亚太区重组的财务协同效应进行了评估，证明VP公司在亚太区实施的重组是成功的。 　　【关键词】协同效应，现金流折现模型 　　2008年以来，由于全球金融危机的影响，市场需求低迷，企业经营困难，许多公司不得不进行内部重组，以提高管理效率、降低运营成本，保证公司的可持续发展。为了保证重组的有效性，以适当的方式对重组的协同效应进行评估，具有重要的作用。 　　VP公司是大型工业集团V集团旗下的一个发动机制造公司，处于行业领先地位，主要产品包括船用发动机和工业发动机两大类，主要为游艇、商用船舶、柴油发电机组、工程机械设备等配套，市场发展与下游行业的景气周期相关性很高。由于政治与经济环境的变化，VP公司在90年代建立的亚太区组织结构已经不能适应市场竞争的需要，为了提高公司的运营收入和利润率水平，VP公司在亚太区进行了重组，但是并未对重组的有效性进行评估，本文将基于实际财务数据，利用现金流折现模型评估VP公司亚太区重组的财务协同效应。 　　关于协同效应的研究，始于20世纪60年代，安索夫阐述了基本协同理念与战略的关系，利用协同要素说明和强调企业如何通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功地拓展新的事业。后来伊丹广之教授对协同进行了比较严格的界定，他把安索夫的协同概念分解成“互补效应”和“协同效应”两部分，协同是一种发挥企业资源最大效能的方法。伊丹把资源划分为实体资产和隐形资产两大类。通过提高实体资产使用效率来节约成本或是增加销售的方式称为互补效应，而共用隐形资产则产生协同效应。（1） 　　1. 重组背景 　　面对当前的内外部环境，以及VP公司自身的优势和劣势，集团总部对VP公司在亚太区的组织结构进行了重组，重组分几个阶段进行： 　　重组之前VP公司的组织架构如图所示：无锡合资公司主要负责工业用机和柴油发电机组的销售，位于新加坡的亚洲配送中心（ADC）负责销售所有船用机，包括游艇用机和普通商船用机组，位于上海的VPPS负责市场开拓，以及公司行政、人事等工作。 　　由于国有股份在合资企业内的强势运营，对产品生产和市场销售的过多介入，VP公司在中国的市场份额受到影响，特别是最近几年，中方合资方借助VP公司的品牌，销售自己开发的产品，挤占VP公司的市场份额，使摩擦逐渐增多；在生产和售后服务环节，如出现产品质量问题，为了维护公司在市场上的形象以及客户的利益，VP公司不得不承担所有额外增加的售后服务费用，如发生退货，库存也由VP公司负责协调，增加了VP公司的财务负担；为了改变不利的局面，VP公司在上海成立了一家全资控股的的贸易咨询公司，主要负责VP公司在国内的市场开发和销售，建立VP公司自己的客户群体和售后服务网络。 　　2008年初，VP公司从合资公司撤资，在中国新设立了两家独资企业，VPST和VPSE，随着中国市场在亚太区的地位逐渐提高，集团将亚洲配送中心（ADC）从新加坡向上海转移， 2009年VP公司上海工厂成立运转。VP公司重组后的组织架构如图2。 　　VPPS负责所有发动机的销售和售后服务，包括工程机械市场、发电机组市场和船用市场，零配件的销售以及对客户的培训工作，VPPS同时负责新技术的转化和应用工作，以及在中国的财务、行政和人力资源工作等。VPST和VPSE的职能基本由同一个团队完成，负责整机的最终装配，是VP公司在中国及亚太区的整机配送中心、整机和零部件的仓储中心和集团的培训中心，两者的主要区别在于VPST能根据客户的需要以欧元或美元进行结算，而VPSE用人民币进行结算；同时VP公司可以采取灵活的交货方式，如CIF、FOB或DAP等，满足客户多样化的需求。2012年起，VPPS所有人员的编制转入VPSE，VP公司计划将VPPS空挂一段时间后将其关闭。 　　重组之后，VP公司在亚太区的组织架构更加扁平，能更好满足客户的需求；本文下面将讨论VP公司亚太区重组的协同效应。 　　2. 协同效应的财务评估概述 　　获得协同效应，是VP公司进行重组的主要目的，单纯从财务角度来说，协同效应必须大于零，重组才有意义。协同效应的评估方法有三种主要的类型：1）内部计算模型，2）外部计算模型，3）直接回归模型。 　　内部计算模型的基本方法就是企业价值评估的方法，目前应用最为成熟和广泛的方式为现金流折现法，由于对现金流的预测、预测期限和折现率的确定等人为因素较多，因此评估结果和实际会产生偏差。尽管存在一定的缺点，但由于VP公司在中国和亚太区市场的市场前景基本确定，计算公司重组前后的现金流量相对准确，因此采取先进现金流评估法是一个相对简单和准确的方式。 　　外部计算模型主要体现在公司估计的上升和筹资能力的加强等方