流程再造新工具：pemm框架.pdfVIP

维普资讯 管理锦囊 PEM~M 框架 ■ 迈克尔 ·哈默 (MichaelHammer) 740 2oo7年[0F1 维普资讯 透慧管理 务流程是指从原材料进入企业到 供更多培训以支持这些工作，并 产品流出企业这一运营链条上的 培养一线员工的决策能力；还要 流“ 所有工作。企业进行业务流程再 调整奖励制度，不仅关注结果 ， 造，不仅能够大幅提高绩效 ，还 也要考虑过程。除此之外，企业 能为客户提供更大的价值，为股 必须重塑组织文化 ，强调团队合 东创造更多的利润。很少有企业 作、个人责任感 以及客户重要 高管会质疑这一点。事实上，各 性 ；重新界定管理者的职责，鼓 行各业 的企业，无论其规模大 励他们监管流程，而不是监督具 小，几乎都因为关注、衡量和重 体活动 ，培养员工而不是监督员 新设计了面向内部和外部客户的 工 ；最后，企业需要协调信息系 流程 ，而在成本、质量、速度和 统，以确保跨部门流程的运行顺 赢利能力等关键指标上取得了显 畅，而不只是支持单个部门。 业务流程再造将流经企业 著改善。 在我研究的多数企业中，高 的整条运 营链从 头到尾整伤 了 一 不过遗憾的是，失败的例子 管们常常为了流程重组而绞尽脑 番，这必然会促进绩效的大 幅改进 然而，该过程 的管理 也 比比皆是。2000年 以来，我 汁。他们知道，要发挥流程的作 却异常困难。 亲历了数百家企业为了重获生机 用，就得改变很多东西，但究竟 作者经过广泛研 究，并由 多家大型企业配合测试 ，终于 而建立或再造业务流程的过程。 需要改变什么、改变多少、何时 开发出一个新的理论框架，帮 尽管有 良好的意愿和必要的投 改变，他们又不清楚。他们的迷 助企业规划流程 变革、跟踪实 资，但许多企业不是进展缓慢， 茫引发了种种混乱：决策犹豫不 施进展 ，并找 出阻止 变革 发展 的障碍 。 就是成效甚微。即使是那些成功 决、计划杂乱不清；争辩无休无 这个框架被称为 “流程和企 变革的企业，也是历经千辛万苦 止、讨论无果而终 ；无端的自满 业成熟度模型”(PEMM)，它包 才 “守得云开见月 明”。不可否 和绝望；再三失误和重复劳动； 含 了确保流程持续取得高绩效的 五个 因素 ，以及有助于流程文化 认，所有的变革项 目推行起来都 一 再延期和半途而废。他们不停 在组织中渗透的四种企业能力。 困难重重，然而流程变革则更为 地相互询问：我们是否一开头就 PEMM并没有具体规定特定 艰难。一般人都以为，设计新的 做错了?我们怎么才能知道事情 流程 的细 节，因此我们可 以视 其为适用于整个企业 的标准评 业务流程就是重新安排工作流 有没有进展?完成变革后，企业 估方法，有利于 企业对各评估