上市公司组织架构设计报告备查资料.ppt

2011年3月1日 集团的现行组织机构是历史演变的结果。 目前集团实行是一种“联邦”式的管理体制。 公司总部依然承继了对下属企业进行行业政策制定和行政管理的传统政府机关特征。 下属企业拥有相当大的经营管理自主权，各自拥有完备的独立法人实体的职能配备。 集团目前的这种组织形式虽然有其历史依据，但存在许多问题。 根据集团的现状以及通过与公司管理层的初步沟通，我们项目组决定按照以下基本原则来进行上市公司的组织结构设计。 我们项目组提出三种组织结构模式供讨论。 第一种模式是以产品为导向的事业部制 ，在上市公司建立氧化铝和电解铝两大事业部作为利润中心独立运作。 在事业部制组织结构模式中，公司业务的重心在事业部。 第二种模式是以职能为导向的组织模式。 以职能为导向的组织模式以公司总部为责任重心，对公司运营进行集权式管理。 第三种是联邦制的组织结构模式 (基本保持现状)。 在联邦制的组织结构中，公司总部控制权极为有限，经营重心在下属企业。 事业部制和职能制相比，更能符合集团今后业务发展及管理的要求。 通过三种组织结构模式的比较可以看出，以产品为导向的事业部制能最大程度地符合上市公司在组织结构设计上的要求。 我们项目组建议公司采用以产品为导向的事业部制目标组织结构。 公司董事会对提高上市公司的经营绩效，不断创造股东价值负有全面的责任。 有效运作的董事会具有以下共同特征。 具备为公司制订决策所需的人数、结构、技能组合及多样化的背景和经验 精力集中于董事会的总体策略和政策方面问题，而将日常性决策留给管理层；制订明确的公司治理机制 根据实际需要改变董事会的组成，以保证其具有了解和应付外界环境变化所需的知识和经验的整体能力 及时制定决策 确定明晰的董事会、委员会和各个成员的工作职责；适当地下放权力到委员会或董事以及公司的管理层 定期对首席执行官、董事会及董事进行评估，并提供建设性的反馈意见 拥有适当的解决冲突的流程，可以在解决冲突的同时保护各方的尊严 保障董事可以不受阻碍地作出最佳决策(例如：尽量避免任用竞争对手公司的人来担任上市公司的董事，撤换可能从董事会内部的决策中个人或其公司收益的董事) 我们建议上市公司高层管理设立执行委员会，由首席执行官领导，负责管理上市公司的整体经营和绩效。 在目标组织结构中，建议设立首席执行官和首席运营官，分别对公司的战略发展和日常经营管理负责。 首席执行官(CEO)： 直接向董事会汇报工作 是上市公司具有最大决策权力的管理人员 在公司内具有包括绩效目标最终的管理决定权，只受董事会的监督、批准和管理 主要负责包括： 公司的整体策略方向 作为执行委员会主席，管理整个公司的经营绩效 管理同主要赞助者如政府、股东之间的外部关系 代表上市公司对外形象 通常是董事会的成员 首席运营官(COO)： 直接向首席执行官汇报工作 管理公司的日常业务和运营，包括： 为事业部和公司总部职能部门制定绩效目标 管理监督事业部和公司总部职能部门的内部运营 确保事业部和总部职能部门之间的协调 协助首席执行官制定公司董事会的策略方向 通常是董事会的成员 我们建议公司设立首席执行官和首席运营官是从公司的内、外部管理的需求出发的。 集团处在中国这个巨大的、迅速增长的市场，面临许多重要的新兴商业机会 公司面临政治、经济、文化、法律等多方面正在进行重大变革的外部环境 随着加入世贸组织的进程，中国的市场将会更加开放和进一步解除各种政府管制，中铝将面对国际铝业公司的激烈竞争 上市公司必须对其传统的组织结构和业务实践进行巨大的变革： 以满足投资者的预期 实现政府的期望(最主要的股东) 在上市公司的目标组织模式里，各级组织扮演不同的角色并对相应的管理经营结果负责。 对于每一级管理层次都要有明确的权力界定，以建立集团健全的决策管理机制。 根据上市公司的现状及今后管理需求，公司应采用以集中的管理机制，将关键决策权集中在公司高层。 董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权 执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示 在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，各事业部拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权 有关公司政策性问题将由总部职能部门或事业部决定后由下属单位执行，违反政策的行为将予以严格限制 各级别的关键总部职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将对其上一级相关职能部门领导直接负责，对其所在的相关事业部/生产单位业务领导间接负责 为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，公司总部必须对财务、人力资源和信息管理等职能进行集中管理。 对已在国内上市的子公司（山东铝业股份有限公司），目标管理模式的实施应在上述原则的基础上作适当调整。 根据中铝的实际情况，我们项目组建议一个阶段性的组织机构转型