战略规划与调整的主要内容精要.ppt

* 2.5.2、销售通路的规划与调整 新的销售通路模式 销售通路规划与调整 中间商的规划与调整 自建渠道的规划与调整 相关因素分析 最终规划与调整方案 现有布点 人员素质 现有资源 物流体系 信息共享 产品渠道的相容性 销售模式 * 3、人力资源规划与调整 企业文化规划与调整 组织规划与调整 战略规划与调整 人力资源规划与调整 新业务模式 模式架构 支撑体系 人事规划 人员培训 激励机制 人事考核 管理信息系统 管理调整 * （3.1）在人力资源规划与调整操作过程中的典型问题 对资产调整后的人力资源缺乏系统规划，员工看不清职业前景。 没有一个统一的考核体系，缺乏切实有效的激励基础。 没有形成有效的激励机制，员工积极性受挫，士气下降。 优秀人才大量流失，业务发展受阻。 调整方对被调整对象的优越感，造成后者的不合作态度。 调整双方管理层无法迅速形成相互协作的团队，工作上各自为政，上 下级及同级之间缺乏必要沟通与协作。 这是操作的表象问题，深入分析，我们发现以下人力资源方面几点更深层的问题： 企业规划与调整了金融资源、有形资源、无形资产，却把人这个关键因素忽视。这样的规划与调整能成功吗？ * （3.2.1）人力资源规划 岗位分析 发展战略 人力资源配置 岗位调整 设计组织结构 职业发展 培训开发 薪酬与激励 绩效考核 工作 * 3.3.2、公司业绩考核 财务考核法（财务指标） 经济增加值法（EVA） 行业平均赢利水平 0 企业（或事业部）实际赢利水平 EVA=0 EVA0 实施奖励 EVA0 不奖励 达到目标，实施奖励 未达到目标，不奖励 * 3.3.3、岗位绩效考核 考核主体 考核项目 考核期间 考核指标 评分方法 指标权重 定量考核 定性考核（360度考核） 事业部负责人考核（EVA） 工作分析 * 3.3.4、长期激励 企业调整后实施长期激励的意义在于：①完善法人治理结构，降低代理成本；②确保核心人力资本能分享企业的增量，从而提高人才的积极性、主动性、创造性； ③ 为企业加强组织控制提供配套措施，平衡责、权、利；④提高企业内部经营管理效率；⑤吸引、稳定优秀人才，为企业进行产业调整提供人力资源保证。 长期激励机制创新应当注重以下几个问题：①长期激励应与公司新的发展战略相结合；②应当有利于调整调整对原有核心人才的负面作用；③应适当平衡股东、经营者和职工的利益；④应全局考虑组织、岗位、薪酬、激励、考核等各个方面，进行系统设计。 长期激励机制有多种模式及其组合：股票认股权，业绩股票，延期支付计划，受限股票计划，虚拟股票，股票增值权，股票持有计划，员工持股计划，储蓄—股票参与计划，内部人调整等。 尽职调查 与诊断 设计与选择 模式 详细设计 相关制度 制作 正式文件 决策机构 审议 协助 申报 培训调整 协助实施 * * 设计股权管理制度股权计划实施的关键是要有规范的管理制度，在符合公司法的基础上规避企业和个人的风险。 * * 设计股权激励方案股权激励方案是股权计划实施的具体方法和步骤，是此次长期激励计划的具体实施细则。股权激励方案的设计中需要考虑多个要件，使股权计划实施更加顺畅。 * 3.3.5、人员培训 尽职调查与诊断 企业文化调整 培训评估 制度重整 企业文化培训 工作分析 管理制度培训 工作培训 培训计划 “与其胡思乱想不如告诉大家该如何想” * 4、企业文化规划与调整操作 管理规划与调整 企业文化分析 企业价值观再造 行为规范与制度移植 企业文化规划与调整 管理信息系统规划与调整 组织流程规划与调整 战略规划与调整 人力资源规划与调整 新管理模式 新管理模式 * 企业文化对比分析：通过对企业文化的对比分析，发现调整双方在企业价值观及行为规范及制度上的差异，寻求文化冲突根源，为文化规划与调整奠定基础； 企业价值观再造：由于调整双方存在不同的文化价值理念，在文化规划与调整中，需要进行企业价值观的再造。企业价值观有效规划与调整方法包括态度改造、行为改造、专项人事考核、专项培训等； 行为规范与制度移植：行为规范与制度的移植是实现企业文化规划与调整的必备制度要素，价值观念的贯彻要仰赖制度与规范予以保障。 企业文化规划与调整操作 主要工作内容 * 1.文化漠视的主要表现 调整双方价值观念严重冲突，在工作上相互制约 相关的规范与制度调整不到位，缺乏统一的行为标准 缺乏必要沟通，员工对企业远景及规划与调整规划缺乏了解，丧失对企业的认同感 新的领导层形不成必要的威信，导致命令难以执行 * 秦始皇 罢黜百家，独尊儒术 百家争鸣，焚书坑儒 中国历史表明文化规划与调整的失败而产生国家动荡 * 文化规划与调整的四个阶段 1． 调整前阶段（