第一部分管理学导论详解.pptVIP

开篇案例:职业经理人李开复 2005年，李开复加盟Google公司出任全球副总裁兼大中华区总裁，负责建立中国团队和开拓中国市场。李在建立团队方面下了很大的功夫，巧妙地借助Google的声誉和他本人的知名度吸引优秀人才，激烈的竞争令校园招聘的录取比例达到1000：1。李开复认为，“一名经理人如果不能将10%-50%的工作时间投入到招聘人才的工作中，那么，他就无法让自己的团队获得持久的动力。” 2006年，Google中国团队遇到了难以想象的困难。2006年初，总部曾经考虑撤出中国，员工队伍不稳，此时国内媒体又批评Google网站没有ICP注册即开展运营。李开复承担着来自总部、政府、媒体和中国员工的四重压力。李回忆说，“在那段日子里，每天早晨我都让自己扛起所有的心事，精神抖擞地走出家门”。在与员工对话时，李强调透明和坦诚。经过与总部和政府方面的反复沟通，问题最终得以解决，其积极沟通、坚定的意志和解决问题的现实态度得到普遍赞扬。 与总部的沟通是多数跨国企业在中国经营者头痛的问题。为了震区总部的支持，李在2006年10次前往美国总部争取支持，其中至少做了5次以上公开包裹。为了解决断网问题，提高客户的使用体现，李开复的中国团队决定将服务器设在中国，这意味着接受中国法律所要求的对非法词汇的主动屏蔽。美国的工程师团队对此不能理解，李为此专门在总部有300名以上的工程师出席的会议上进行了公开说明。 初期的挫折和动荡令Google在中国的市场份额出现了下降。面对人们的质疑，李开复的回答是“做事情一定要有序，不能本末倒置。我们的战略是先打造一个团队，然后做最好的产品。然后再考虑市场份额和营业额”。许多人期待Google中国能够迅速推出令人兴奋的产品，李开复则坚持花力气提高网页搜索的质量，因为搜索是Google的核心能力，而其他产品都是围绕搜索开发起来的。 Google中国每天通过内部的监测系统对各家搜索引擎做出比较，包括搜索相关度、网页索引大小、即时更新能力和对垃圾网站的识别性。在李开复的办公室外面就有一个大牌子，上面可以看到当天的四个指标表现如何，以及和竞争对手的差距。经过一年的艰苦努力，在2006年10月，Google中国终于做到所有四个指标超越竞争对手。李总结说，“改善搜索引擎是最平淡、最不能带给市场惊喜的，但长期来看，它是一切竞争的根本‥‥在这个过程中，我们要忍受和拒绝的诱惑有很多”。经过努力，Google搜索营收市场份额从2006年的16.1%提高到2009年的31%。 Google公司以其独特的文化而知名。李开复不断强调，Google是一个工程师当家的公司，管理方式是自下而上的。通常最主要的沟通发生在工程师与工程师之间，而不是主管与主管之间。这就意味着很多事情都需要工程师积极主动并自己做出决定。但他也发现，中国的员工还是根深蒂固地习惯于老板发号施令，习惯于重要决策问老板，有了问题找老板解决。在内部调查的基础上，李采取了几个措施，例如主动推动Google传统的“20%时间”项目，员工可以将20%的工作时间用来从事任何自己所 选的开发项目。这些措施让员工看到了自身在公司中的影响力，并通过逐渐试探与摸索营造出敢于自我表达的氛围。 2008年1月，严重的雪灾已经造成交通中断，许多人急需了解春节期间各地区的天气和交通状况。李双峰等几位工程师自行组合成“20%时间项目”，运用Google的技术在24小时内完成了春运交通图第一版，一天之内这个产品就达到了700万次的浏览量！ Google中国还陆续推出包括图书搜索、谷歌地图、热榜、导航、谷歌拼音、谷歌生活搜索等多款本地化产品。Google还将专业能力结合到众多企业社会责任项目中。汶川地震发生后，李开富不仅组织员工捐款，还推出了全球募款平台、地震形势图、灾区亲人搜索引擎等产品。 除了自行开发产品，李开复还积极推动Google通过入股、收购、结盟等方式来增加合作伙伴，联手中国移动推出移动搜索；结盟新浪搜索业务；与天涯合作推出“天涯问答”、“天涯来吧”；与大量垂直网站结盟提供搜索服务等，充分发挥自己在搜索业务上的优势，扩大市场份额。 职业经理人的工作是搞强度的，往往没有周六和周如休息的机会。如何长期保持工作热情？李开复认为，首先是兴趣，与自己的人生目标接轨。同时有勇气改变可以改变的事情，用胸怀接受不能改变的事情，用智慧分辨两者的不同。李开富认为自己在工作中最好的习惯是有效率地管理时间，他深信“要事为先”，也就是依事情的重要性而不是紧急性来做排序。 案例思考 管理者的主要工作是什么？ 管理者应具备的技能有哪些？ 李开复成功管理Google中国的因素有哪些？ 什么是管理？ 1.1管理学导论 组织中的管理 1.1管理学导论 组织中的管理 1.2管理过程 1.3管理者的类型 1.4基本的管理角色和管理