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华为如何不死 　　古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶，在草地上小憩一会，结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟，二十五年来不断往前爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来也一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而华为还在持续艰苦奋斗，一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬，华为能追过他们吗？ 　　追赶颠覆性创新 　　宝马追不追得上特斯拉，这曾是华为内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆性创新会超越宝马，但我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉。 　　华为也是一个宝马这样的大公司，在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，如果不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。当发现一个战略机会点，可以千军万马压上，后发式追赶，要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代，我们就有可能追上“特斯拉”。 　　要追赶“特斯拉”，第一要做到聚焦。华为是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可能有所突破。我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就不可能实现这种超越。 　　所以华为只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，要认真向成功公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。 　　第二要持续不懈地努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电，而要热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。 　　我们要正视美国的强大，它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。美国并没落后，它仍然是学习的榜样，特斯拉不就是个例子吗？我们追赶的艰难，决不像喊口号那么容易。口号连篇，就是管理的浪费。 　　第三是自我批判，这是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰”，从“泥坑里爬出的是圣人”，华为就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使得公司能健康成长。 　　满足客户需求的技术创新，积极响应世界科学进步的不懈探索，我们要以这两个车轮子推动公司进步。这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就注定会从历史上被抹掉。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。 　　稳定组织 　　未来组织的结构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实现灵活机动的战略战术。华为用了二十五年时间，基本建立了金字塔式的人力资源模型，并推动公司成功达到400亿美元的销售规模。但金字塔管理是适应过去机械化战争的，现代战争则是发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。华为的铁三角，就是通过公司的平台，及时准确、有效地完成一系列调节，调动力量。 　　前线铁三角，从概算、投标、交付、财务，不是孤立一人在作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持。铁三角的领导，不光是有攻山头的勇气，还应胸怀全局、胸有战略，因此，才有“少将连长”的提法。 　　未来，第一我们要按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人，人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策适当差异化。 　　我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活自己的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织 “黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。 　　第二是试点“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点，过去的配置恰恰是最软点着力。 　　我们要让具有少将能力的人去做连长。支持少将连长存在的基础，是你那儿必须有盈利。要