精细化管理世界最经典.详解.ppt

4、将绩效管理细化到全员 结 果 目 标 部门KPI 班组目标 个人目标 部门绩效 班组业绩 个人业绩 自上而下分解，自下而上支撑 公司目标 公司绩效 5、加强全员达标意识的六大要点 ○ 员工作业日报 ○ 按人员统计业绩 ○ 业绩管理看板 ○ 业绩排名评比及奖罚 ○ 自主研究活动 ○ 员工发展路径设计 每日 业绩 张榜公布 （看板） 每月 排名 每周 统计 奖优 罚劣 交流 培训 促进良性竞争和互动提升 第七章 绩效改善空间挖掘 精益化改善步骤（一） 1、挖掘改善空间的四种方法 2、市场竞争分析 3、外部标杆管理 4、内部标杆管理 5、目标成本管理 6、挖掘改善空间，推动细部改善 提高利润、降成本是企业经营永恒的主题，全球制造管理经验证明：制造型企业每年必须能自动降低15%的成本才能维持竞争力。企业不能自满于现状，要善于不断挖掘降成本空间。 CD15% 市场竞争 分析 外部 标杆管理 内部 标杆管理 目标成本 管理 1、挖掘改善空间的四种方法 市场竞争分析 企业在竞争中生存与发展，关注市场、关注客户、关注竞争对手、关注技术发展，根据市场分析，确定本企业的市场定位、中期目标和资源配置重点，预见性地开展降成本活动，才能掌握竞争的主动权。 2、市场竞争分析 外部标杆管理 在市场分析的基础上，竞争对手尤其是行业标杆（Benchmark，最佳业绩者）的分析很重要，即企业需要利用标杆管理挖掘内部改善空间。 3、外部标杆管理 Benchmarking 标杆管理 （1）标杆管理的基本思想 （2）标杆管理的目的和意义 （3）实施标杆管理的四大方法 （1）标杆管理的基本思想 标杆管理Benchmarking 又称基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。 （2）标杆管理的目的和意义 在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业不断改进，进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环。 ——向业内或业外的最优企业学习 ——重新思考和改进本企业经营实践 ——创造自己的最佳实践 ——提高本企业经营业绩 学习 模仿 业绩 创新 （3）实施标杆管理的四大方法 内部 标杆管理 竞争 标杆管理 流程 标杆管理 职能 标杆管理 内部标杆管理 集团内部兄弟公司之间的比较则是内部标杆法，即将各兄弟公司的成本状况进行横向比较，找出总成本和单项成本最低的企业及项目，将其作为内部标杆进行学习，将其成本水平作为本企业目标，并借鉴其降成本活动的方法和经验。 采用内部标杆法的好处是信息充分、信心获取成本低，但要注意各下属公司要统一成本定义、完善统计渠道、消除内部信息壁垒、加强横向沟通，真正发挥集团优势，资源共享、经验共享，共同应对市场挑战。 4、内部标杆管理 根据市场竞争分析、竞争对手比较、和兄弟公司设定目标成本（Target Cost）它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。 目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激发干部员工的成本意识和经营意识、提高协同能力和经营能力有重要意义。 目标成本管理 5、目标成本管理 管细 → 管精 改善 空间 细部 改善 6、挖掘改善空间，推动细部改善 第八章 绩效差距构成分析 精益化改善步骤（二） 1、把握关键的少数课题 2、通过达标判断把握重点 3、通过排列图把握重点 4、通过饼状图图把握重点 5、通过质量成本分析把握重点 6、通过推移管理把握重点 1、把握关键的少数课题 80:20 法则 少数的问题，占据了问题所造成损失的大比率。 解决前20%的主要问题，就等于解决了全部问题的80% 关键的少数 指 标 目 标 整 体 绩 效 现 状 差距 2、通过达标判断把握重点 A B C D 分层法： 型号、班组、人员、材料…… 指 标 目 标 整 体 现 状 差距 构成项目 三大不良，主要项目 3、通过排列图把握重点 排列图（柏拉图） 指 标 目 标 整 体 现 状 差距 构成项目 三大不良，主要项目