精细化管理详解.ppt

标准作业 标准作业以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有效的进行生产的方法。 标准工时（T.T）生产一件产品应该使用的时间值。 循环时间（C.T）作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。 标准中间在库（标准手持）按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成品货店的在库不属于标准手持） 1班的运转时间（定时） 1班的必需生产量 T.T= 标准作业 现场5S 现场5S 现场的重新规划，建立地质系统 设备TPM 自主保全活动的目的 自己的设备自己守护 习惯化 ◆具备设备基本条件的活动：擦，拧紧，加油 ◆遵守设备使用条件：日常保全 处理恢复能力 维持管理能力 发现异常能力 条件设定能力 ★自主：有关自己的事通 过自己的努力完成 ★保全：保护而使之完善 设备TPM 八定 定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节 定 ：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套） 定 ：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验） 定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调） 定法 ：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表） 定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定） 定表：确定点检表格 定 ：确定点检记录内容项目及相关分析 设备TPM 其实很简单: 1. 在工作中注意观察,发现问题 2 .进行研究及准备发表自己点子的表格 3. 作者向其他组员解释内容 4. 小组一起讨论可能的改善 5. 持续改进 One-point lesson 整个团队会越来越好！ 持续改善 改善与革新的差别 何谓车间改革小组与其目的 改革小组的架构 改革小组的形成流程 改革小组的参与提案 改革小组工作参与PDCA 特别的能力·很大的投资 核心的 Idea 独创性,创造性 产生法 大的变化 大的成果 用小的变化 累计起来 一点点 该做的正正当当的做 常时和通常的能力就充分 改善与革新的差别 改革小组定义与目的 改革小组 激发主人翁精神 通过消除浪费和关注客 户达到不断完善的目的 培养多技能员工 提高效率 改革小组总体架构 高级组长 2% 组长 8% 高级操作员 15% 操作员 25% 初级操作员 50% 储备 1 – 同一个自改革小组 2 – 同一个部门中的同一个班次 3 – 同一个部门 当有晋升机会时，优先权会给予下列单位中的合格人选： 改革小组参与提案 作为改革小组的日常工作， 参与建议率90% 建议应在30天内答复，60天内实施 承认和表彰有正式 及非正式形式， 应与公司的目标 结合在一起 表彰奖励 改革小组参与PDCA循环 是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序 自我管理：一种学习技术，让个体管理自己的行为以降低必要的外部管理控制。 员工参与管理七步 每一个员工 都是管理者： 接受管理 参与管理 自我管理 有无规则 能否操作 事前训练 事中释疑 事后回馈 流程衔接 个人提升 精细化管理理念对员工产生作用的过程： 最后形成共同文化的认知、认同、共享、创造的全过程。 创新是指人们为了发展的需要，运用已知的信息，不断突破常规，发现或产生某种新颖、独特的有社会价值或个人价值的新事物、新思想的活动。创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。 不管是何种行业，不论是哪家企业，离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。 精细化管理 精益化生产是以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，努力建立这样一种企业；消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动；同时，要持续不断地寻找并贯彻改进的方法。 管理是科学，也是艺术。作为科学，我们多吸法于西洋；作为艺术，往往又言又不言。“悟”是不便于传授和复制的。这需要管理者，用心的去思考，通过自身的努力挖掘潜能。 我们很难改变一个人的思维，但可以借助职业化训练改变人的行为，通过调整行为来达到逐步调整思维的目的。我们不能省略管理的各个环节全面量化的阶段，管理依赖规定，规定需要具体化、标准化、数据化。只有格式化的规定才能可以训练，训练提升素质才是改进和完善管理的必由之路。 精细化管理的思考逻辑 发现点的问题，寻求面的解决。 问题出在岗位，答案藏在流程。 岗位阻截流程，操作培训缺位。 员工训练无效，团队文化之过。 带有管理含量的精细化管理 · 人走灯灭 · 杜绝跑冒滴漏 · 严