基于KPI的绩效考核详解.pptVIP

4、审核关键绩效指标 （1）工作产出是否为最终产品？ （2）关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ （3）多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？ （4）这些指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作目标？ （5）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？ （6）是否留下超越标准的空间 （7）跟踪和监控这些只是否可以操作？ 内容提纲 什么是关键绩效指标（KPI） KPI指标体系、绩效管理与组织战略 KPI指标体系的构成 KPI指标体系的设计程序 KPI指标的应用 运用KPI考核中的问题 确定经营管理目标、计划与KPI指标的确定 考核:进行经营检讨 改进绩效 进行绩效监控 KPI指标的应用 运用KPI考核中的问题 1、设定指标存在的问题与解决方法 表11-8 2、引入KPI考核的常见问题 （1）绩效考核结果并不总是很清晰 （2）不知道该如何衡量 （3）对团队的绩效考核 （4）对指标体系审核的缺失，导致指标和标准与组织目标的不一致性。 运用KPI考核中的问题 确定经营管理目标、计划与KPI指标的确定 考核:进行经营检讨 改进绩效 进行绩效监控 KPI指标的应用 CSF：Core Successful Factors 案例1: 某工程公司的战略规划与KPI指标的确定 企业层次 愿景与使命 （或组织定位） 3年战略目标 成功关键因素（CSF） 财务性 KPI 非财务性KPI XX企业 1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。 2.以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落 核心目标： 持续增加公司的价值 总资产报酬率 净资产收益率 2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划： 2005年覆盖城市： XX个以上覆盖人口： XXXX万人） 燃气接入网战略布局与开发 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象和公共关系 企业形象建设投入 企业认知度企业品牌美誉度 有效的资本运营 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资（率） 人才供给满足度 开发达标率 人才储备 案例2: 某软件公司的战略规划与KPI指标的确定 发展思路：获取更多的发展机会和人才 财务目标：收入的增长与收入结构的改善 客户目标：取得客户对公司和产品的认可。 技术目标：掌握最新技术，开发自有技术 员工目标：人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高 若干指标 若干指标 若干指标 若干指标 产品目标：完善产品质量，促进产品的更新换代。 若干指标 评价项目 评价 评价 内容 方式 财务 客户 产品 技术 员工队伍 策略目标 收入的增长与收入结构的改善 取得客户对公司和产品的认可。 完善产品质量，促进产品的更新换代。 掌握最新软件技术，开发自有技术，提高自有技术的利用率 人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高 KPI指标 销售额 利润投资回报率 成本利润 率 净资产保 值增值率 新客户销售 额增长率 省外市场销 售比率 新产品销售 比率 研发销售比 新技术收益 率 员工流失率 员工满意度 运用KPI考核中的问题 确定经营管理目标、计划与KPI指标的确定 考核:进行经营检讨 改进绩效 进行绩效监控 KPI指标的应用 KPI指标责任的落实是绩效管理与考核的核心 战略规划 绩效考核 经营管理目标与计划 绩效监控 考核结果用于 分配和激励 绩效考核 辅导工作 沟通情况 计划落实 评价效果—分清优劣 总结经验 奖优罚懒 责任到人 企业的经营管理目标与计划通过KPI指标层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，如下图所示。 经济利润树 产品产量 单位产品价格 直接材料 直接人工 制造间接费用 分配与库存 总销售收入 折扣 应收帐款 存货 预付支出 应付帐款 应付税款 其他当期负债 当期负债 当期资产 商品销售成本 净销售收入 总利润 营销费用 管理费用 营运资本 PP＆E 递延税 收/其他 资本资产 非当期资产 投入资本 WACC 有效税率 R＆D 营业利润 净资产收益 资本费用 经济利润 实际 计划的偏差 经