世联地产集中商业研究(定稿)要点.pptVIP

* 招商顺序——主力店先期入场 主 力 店 次主力店 品牌专卖店 中小散铺 招商顺序： 招商理念： 低租金获得强大品牌主力店入驻，通过设立免租期吸引中小商铺入驻。 主力店周边的商铺经营往往处于“寄生”状态，他们本身并没有聚客能力，但大型主力店的入驻会产生大量的人流，使得商铺得以存活。以低租金换取大主力店的入驻不仅可以带动小商铺的招租，更能提高小商铺的销售价格。 * 招商对象租金与承租面积之间的关系 最高 最低 最小 零售商铺：化妆品、服装、珠宝、皮具、鞋、钟表、眼镜、通信 最大 特色品牌店：电器、音像、美容中心、家居用品、运动用品、健身中心 租金承受 面积要求 大型主力店：百货公司、超市、电影院 次主力店：美食广场、大型中式酒楼、娱乐中心 * 租户构成 主力店能为集中商业带来巨大的人流，但是租金水平很低。 次主力店能带来的人流数量不及主力店，但是租金水平要明显高于主力店。 结构性品牌专卖店在人流和租金两方面都能有不小的贡献，而且会吸引一些相关品牌的入驻。 普通的零售商铺是主要的租金承担者，其自身吸引人流的能力较差。 租金 人流 金牛型租户 明星型租户 问题型租户 瘦狗型租户 主力店 知名商家 结构性品牌专卖店 零售商铺 次主力店 * 集中商业管理营运的主要内容 承租商的优化管理：制定相应政策，提高承租户质量 业态管理原则：根据不同区域业态运营效果，让销售最好的商品业态得到最佳的位置 营销管理：制定营销计划，吸引更多的客户 服务管理：管理行政事务，制定程度合理的承租费用 * 营运管理模式：统一管理，分散经营 统一招商管理、统一营销、统一服务监督、统一物业管理 统一招商管理：对招商的品牌审核管理和完善租约管理 统一营销：制定统一的营销推广计划 统一服务监督：成立管理委员会，指导、服务、监督承租方的经 营活动 统一物业管理：有效的进行建筑空间维护＆保养 * 世联集中商业成功开发的操作流程 工作阶段 主要内容 研究结果 市场调研 项目调查，目标市场商业调查，投资者、经营者、消费者访谈 市场发展潜力，竞争分析，客户研究 报告阶段 同类案例参考，规划布局研究，经济可行性分析 项目定位，物业发展建议，销售、招商和经营方式，项目投资策略 跟踪服务 协助客户指导设计院落实规划方案 确定规划方案 世联的工作是从客户目标出发，市场为导向，以全国的视野和高度，为客户提供切实的增值服务！ 案例1 北京石景山鲁谷路南侧 项目位置 快速发展区域，以大型住区为区域主导属性的商业项目 项目界定 写字楼+ 商业 物业类型 80000 平方米 建筑面积 项目定位及物业发展建议 研究方向 北京瑞达世纪鲁谷路项目整体发展战略定位及物业发展建议 客户的主要困惑与我们的研究方向 实现目标租赁价格不是本项目的主要难点问题； 在片区内已有成熟商圈集中分布、且项目周边新增大量商业的情况下，本项目是否尚存商业市场机会？如存在机会，合理的商业规模是多少？ 选择何种商业业态有助于彰显本项目的高端物业形象、实现目标收益，并与上部办公物业功能相辅相成？ Focus 1 商业的业态与规模 基于区域现状，写字楼物业有把握实现3元/平米/天的租赁价格。 本项目是否遵从区域现有商务氛围，以适当的档次和规模满足区域办公客户需求？ 两者 关系 长安街 鲁谷路 玉泉路 规划路 规划路 玉泉西路 Focus 2 办公的档次与规模 * * * 集中商业研究 世联研究 版权声明： 本文仅供客户内部使用，版权归世联地产顾问（中国）有限公司所有，未经世联地产顾问（中国）有限公司书面许可，不得擅自向其它任何机构和个人传阅、引用、复制和发布报告中的部分或全部内容。 我们常常听到的问题 通常，在没有任何前提下、在没有任何总体目标下，我们被诸如此类的问题所困扰 我们应该做多大规模的商业？ 我们应该做什么业态？每种业态做多大规模？ 各种业态之间的关系是怎样的？ 地标性物业靠什么手段来打造？ 现在集中式商业有什么创新形式来实现销售？ 商业采用什么形式保证规模最大，同时能确保顺利销售？ 从提升持有商业物业价值的角度，应该引进哪类商家？主力商家对产品的要求 启动区怎么快速回收资金？怎么在后续开发中提升价格？ 现在针对房地产金融支持以短期信贷为主，而持有长期收益的方式运作商业地产的首期投入大，资金回收周期长，这个矛盾如何处理？ 我的自有资金只有1.5个亿，如何进行项目开发？ 开发商业地产是否一定要做招商、经营管理？这些并不是本公司擅长的，怎么处理？ * 世联对集中商业的理解及观点 * 商业地产是房地产开发中最复杂、难度最大的部分 1 住宅开发 写字楼开发 商业开发 涉及的利益者 （价值链） 开发者 消费者 开发者